HR绩效考核工作中的困惑(五)
上个周五和大家一起分享了《HR绩效考核工作中的困惑(四)》,相信大家看了之后对绩效考核的困惑有了一个清醒地认识。俗话说,事与愿违,许多企业老板或HR经理都在实施绩效管理或绩效考核,希望以此让企业取得更好的绩效。但是,实施下来多数企业老板或HR经理都比较失望,因为他们深切体会到,要想让绩效管理获得成功实在不容易!根据笔者实际的工作经验分析,绩效考核做到最后都是处于形式主义状态。那么,我们HR 绩效考核工作中的困惑有哪些呢?今天,我们先来分享一下第5个绩效困惑:考核指标设定过多。
很多时候,企业HR为了显示自己的专业能力,会将指标设定很多,以为设定很多指标就会完成很好的工作绩效。但指标设得过多有时似乎是没办法的事,有时像我们顾问公司给企业做方案,一开始订指标时,进行各种各样的分析之后,好不容易提炼出一些核心指标,但是,如果你就把这么几个指标交给老板,老板会怎么想?也许会说,“你们工作太马虎了吧!才订了这些指标。”所以,一开始,我们先给他们弄一套很复杂的东西,在往下分解实施的时候,就开始显现出困难,这个时候再跟老板说,绩效管理指标应该精简,应该做KPI管理指标。
企业自己做绩效管理时,也经常会遇到类似的问题。例如,首先是考核品德素质能力,就有十几项能力指标。然后,考核职业生涯规划,最后才是绩效考核。当然,也不是说,品德不重要、能力不重要,这些都非常重要。毕竟,什么样的人出什么样活,如果这个人品德不好,他能好好干活吗?答案肯定是不行。但这些都放在绩效管理里面,太重。因为,绩效指标这个方法,其能量是有限的。
既然不能把什么东西都放在里面,到底应该什么时候来做品行考核?什么时候做能力考核呢?
第一,可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力?所以,企业要先建立一个岗位素质模型出来,根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢?任用的时候。看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的,这人工作还行,但总觉得有点生硬,结果,对他进行能力测试之后,对比岗位素质模型,发现这个人更适合做销售,他做跟人打交道的一些事时候,如鱼得水,干得也很开心。
第二,可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生,在企业,我们要提拔一个干部,一般也要做品行能力这方面的测试。说实话,很多时候企业的绩效考核不是因为体系不合理,而是领导就想着面面俱到,有时候面面俱到会害了绩效考核的体系。
话说回来,在做绩效管理的时候,一定要注意,不能把这个框框得太满。一码事归一码事,几个不同的体系,它们之间也的确是有关系,比如干部任用考核,也可以促使员工绩效上去,但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至,有的企业,组织了一些培训,把员工培训的到会情况也放到绩效里面;还有提倡创新,把创新也作为绩效考核指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里,绩效指标的框框总是有限的。不要把绩效这个框里什么都放,那肯定得撑破。
就像一个抽屉里,本来只放一种东西,当存放了越来越多其他类的东西之后,到时侯找什么都不方便了。因此,企业要给指标归类,除了绩效考核指标体系之外,企业所设立的指标还可以分为不同的体系,如干部任用考评体系,奖金体系等。而且,这是非常可行的一个解决办法。这时,当公司提倡创新,就可以设立创新奖;提倡节约,就可以设立节约奖;提倡推荐人才,就设置伯乐奖,通过一些奖励的方法来鼓励员工,可不可以?完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以,只有分开来做,变成几套系统,一步一步去落实,才能做得好。
否则,便成了企业绩效管理的第五大困扰,把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀!终于做绩效考核了,我们请了一个非常著名的顾问来做,好不容易做得十全十美,把这么多指标都给加进去。”不要一口吃成一个胖子,因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担,因为太难而没法落实,这样做,基本上可以肯定,最后会以失败告终。
绩效考核工具如何选择,和你企业自身的发展状态、企业负责人的意识理念、部门经理的意识理念以及HR的操盘思路有很大关系。如果大家在绩效考核过程中,深知一些工作压力或者自身需要学习绩效考核操盘思路的,欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)。
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