平衡计分卡对组织和实施者提出的10项要求（十要素）
一、平衡计分卡的核心功能
1.1战略处理能力：平衡计分卡的要点和精髓在于对战略的处理能力，能够有效的将组织战略转化为各层级指标与行动力，使各级员工（岗位）对组织目标的理解与沟通更加有效。
1.2结构性指标系：指标（系）结构化、（四）要素结构化、（评价）对象结构性、周期结构性。
1.3长期目标与短期目标平衡性：平衡计分卡解决了财务评价与非财务评价的难点问题，同时提出了短期目标与长期目标统一性的解决方案。
二、对组织和实施者提出的10项要求（十要素）
（1）、具备一定的战略意识与战略制定能力
对此能力的要求主要是针对公司高层而言。
上节我们说过，平衡计分卡的技术定位为：战略（系统）管理工具，在战略系统的处理能力上具备突出的优势。但实施的前提是：组织要先有战略架构，即：高层的战略意识与战略制定能力。
高层战略意识与战略制定能力的具体体现：
a、意义：清晰战略对组织发展的重要性；
b、方法：具备较为成熟的战略设计工具和经验；
c、团队：具备一个较为完整战略制定团队，组织战略不是（老板）一个人的战略；
d、周期：较为明确的3-5年规划；
e、目标：阶段性的战略意图；
f、有效：切实可行的思路或实施计划；
g、保障：战略制定、实施、调整的有效机制。
典型反例1：公司太小，战略对我们而言太早。
典型反例2：“我”重视战略，但没有（战略制定）团队、没有方法、没有目标、没有保障。
典型反例3：你不用管什么战略，我说的话就是战略，你只要把平衡计分卡（绩效）做好就行。
（2）、精准的管理角色定位
清晰的管理角色定位是战略、策略、计划和任务有效实施的前提。
精准的管理角色定位意味着明确的角色岗位职责，包括：权限、责任、要求。也同时对应着任职者的能力、经验和精力。
清晰管理角色定位的具体表现：
a、角色重要性：清楚该角色对组织经营的影响；
b、角色的责任：知道该角色应负的责任和压力；
c、角色的能力：知道该角色需要的能力，和自身的差距；
d、角色的精力：能够正确的判断该角色的优先级，并投入足够的精力来完成任务。
典型反例1：我主管业务，战略和公司目标与我无关，老板说什么就是什么呗。
典型反例2：不要给我太大压力，大不了这个项目我不参加了。
典型反例3：以前没有指定什么战略，业绩不也很好吗？
典型反例4：差不多得了，我还有其他重要的事情要忙。
（3）、目标系统的设计能力
目标系统的设计能力具体体现：
a、目标的层级：知道目标至少分为：组织级（价值系）、部门级（结果系）、岗位级（任务系）；
b、目标的有效性：SMART原则：具体的（S）、可测量的（M）、可达到的（A）、关联的（R）、有时限的（T）；
典型反例：只有赚钱才是目标，其他都是浮云。
（4）、部级指标创新的意愿与能力
再好的战略也需要去执行，部级（中层）指标创新的意愿与能力便是首要的战略执行。（切忌死执行）
部级指标创新的意愿与能力的具体体现：
a、主动参与、理解公司的战略意图；
b、对本部职责与公司战略的关系有一定的理解能力；
c、能将公司战略有效的与本部职责相结合，给出或在指导下给出具体指标建议；
d、能够积极有效的组织和推行确定的考核指标。
典型反例1：目标设定与我无关，如何要求就如何做；
典型反例2：只考虑“本职”工作，关联部门、流程衔接都与我无关；
（5）、具备较强的流程处理能力
平衡计分卡对组织和实施者提出的要求，不仅体现在指标上，同时也体现在实施环境上。较强的流程处理能力是各层级目标分解与落地的基本保障。
流程处理能力具体体现：
a、组织流程可以实现基本的公司大闭环和部门小闭环；
b、组织流程没有明显、致命的流程断档；
c、闭环流程之间重叠交叉部分适当，不会产生明显的重复性低效。
典型反例：同一工作步骤三个人做，那就考核三次。例如：某进货流程规定：采购前，要需求部门查点库存、仓储库管查点库存、采购部门查点库存，三部核查后方可申报审批。（其实仅是仓储管理问题）
（6）、指标的选取与取舍技巧
指标的选取与取舍技巧具体体现：
a、战略指标价值化：偿债能力指标（价值）VS营业额（任务系）
b、部门指标结果化：营业利润增长率（结果）VS营业额（任务系）
c、岗位指标任务化：营业额（任务系）【无成本概念】
d、指标的取舍技巧：指标在精，不在多。例如：常见的销售考核指标：业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量。这四个指标表面上逻辑合理，但因果上有很大的重叠。
典型反例1：指标越多越好、越全越好；
典型反例2：缺什么考什么；例如：打印纸浪费问题，考核必须用二次纸打印；（结果导致员工故意先将新纸印一遍，之后再复印）
典型反例3：哪个容易完成考哪个；考核是为了测出短板，不是测出满分；
（7）、指标的权重设置技巧与决策原则
“权重设置”即是对指标（目标）重要性的排序，这是非常考验决策能力的工作。
指标的权重设置技巧与决策原则具体体现：
a、指标优先级：价值、结果、任务、过程；
b、权重设置技巧：核心优先、主职优先、难度优先；
c、决策优先链条：组织要求——部门需求——员工建议。
典型反例1：电话销售：我每天绝大部分时间都在打电话，因此，电话量考核应该权重大；
典型反例2：行政主管：我每天都要花费时间处理临时工作，严重影响本职工作进度，因此，领导临时工作完成及时性应该权重大；
典型反例3：某销售员工：销售部成立时间短，日常工作还未上正轨，因此，不能考核我的业绩指标；某部门经理：我理解公司对“营业利润率”的考核是对的，之前也多次提过，但我们还没有准备好对成本的控制和习惯，因此，该项指标不能太高。
（8）、指标量化的能力
指标量化能力的具体体现：
a、指标分解量化：例如：稳增型财务战略指标可分解为：营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、营业收入增长率、资本保值增值率、总资产增长率、营业利润增长率等。
b、数据源量化：例如：成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%；成本费用总额=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用
典型反例：例如：销售经理的财务指标之一为：业绩综合管理能力。应为：业绩完成率（额）
（9）、（绩效）系统培训和实施的经验
（绩效）系统培训和实施的经验具体体现：
a、绩效制度培训
b、指标设定培训
c、评价工具培训
d、考核流程培训
e、绩效面谈培训
f、绩效应用培训
典型反例：制度、表格发放后，月底直接评分。
（10）、具备人才结构需求属性
具备人才结构需求属性具体体现：
a、重视人才的价值和能力培养；
b、具备员工参与的管理氛围；
c、认可以人为本的管理理念。
典型反例：公司不需要那么多人才，有人干活就行；员工不要成长太快，翅膀硬了就飞走了；认清自己的位置，公司只需要你完成任务，不需要你的建议。
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23楼 dyt521
写的不错，很有帮助
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20楼 小甜甜123156489
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