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《HR杂谈系列》第三篇(上):HR工作的基本原则与六模块价值

作者 杨钢老师 2021-04-09 21:55 3009

第三篇:HR各项工作的基本原则与HR六模块的核心价值(上篇)

 

本篇导读:

        为什么HR管理者需要明确各项工作的基本原则?HR六模块的基本原则应该是什么?HR各项工作的 核心价值又是什么?

        HR管理者明确各项工作的基本原则,其意义在于给所负责的工作设定指导思想,确保在开展各项工作时始终紧扣指导思想和主题;而HR六模块的工作的基本原则不应该只是立足相关专业的要求或规范,更要遵循“工具为目标服务”、“局部为整体服务”的最高准则,并用系统思维和方法来将其应用并产生良好的效果。

        至于HR六模块的核心价值,就更应该跳出专业领域、站在公司人力资源管理乃至经营管理的目标要求来审视,而不是静态、割裂的从部门主义和专业主义的立场来分析和评价六模块的价值。以招聘与配置模块为例,按照既定要求完成了招聘到岗之后,从专业分工的角度看的确是完成了任务,但如果从人力资源管理的整体与公司经营目标要求的角度出发,招聘与配置模块的工作固然是完成了但对人力资源部门和公司而言却只是完成了一半!

        评价HR六模块的核心价值,往往不能只从部门或专业的角度出发,还应从公司整体和公司效益、公司目标的完成情况来考量,尤其是对HR管理者而言就更是如此。

 

 

正文:

        价值是一个很重要的概念,因为它是衡量人、事、物的重要标准;而价值感却是个很玄妙的词汇,因为它既受主观感受的影响,也会因表达方式的差异而给人相差悬殊的感受。例如,生产商提供的产品或服务如果不能给顾客以价值感,那么这个生产商的经营就会难以为继,而如果员工不能给上司或老板以价值感,那么TA在企业内的处境也会堪忧。

        相比起营销部门和生产部门这两个更易于用直观、量化的方式表达其工作价值的部门,包括HR部门在内的其他支持部门因不直接从事价值创造的工作,所以其价值创造、价值评价的复杂性都会更高,许多战略性的工作更是难以从短期内去衡量价值,也不易于用直观、量化的方式进行表达与呈现。因此,无论是出于为了更有利于让老板、一把手或其他部门去识别HR部门的工作价值的原因,还是为了更好地开展工作、推动和支持公司战略与目标实现的角度,HR管理者都很有必要去明确开展各项工作的原则,并确定HR各模块工作的核心价值!

 

一、为什么HR管理者需要明确各项工作的基本原则?

        其实每个职场人都应根据所在的企业特点和所处职位,结合自身的性格习惯与企业文化,去明确工作的开展原则。HR管理者是企业里一个重要的连接点,会与企业的所有部门和所有员工产生交集,在如此人际界面多、工作环境复杂、一对多联系的环境下,要想更好地开展工作、推动和支持公司战略与目标的实现,显然不能只仅靠专业知识与从业经验,还需要在专业知识、从业经验与职位所赋予的权力的基础上,明确一些基本的工作原则,原因如下:

一是为了确保工作的客观性,不被多个主体所干涉思考和决策但又不独立行事;

        无论内资外资,绝大多数企业的员工规模都集中在从20个到300个这个范围内(除夫妻店、小微企业与大型企业外)。而不同部门不同职级的员工,对待同一件事情和同一个政策,其观点与态度也不尽相同,严格说起来并没有对错之分,只有切身利益的考量。如果HR管理者不能独立思考、独立决策,而是被不同部门的人员所影响和裹挟,其决策的客观性与公正性也会受到影响。

        明确HR各项工作的基本原则,才能够确保客观性与公正性,才能够作出最正确的决策。但是,思考与决策需要独立并不意味着在推进某些系统性的变革、实施某项工作的时候也是独立完成,反而需要HR管理者在完成了决策之后需要在公司高层的支持下,以组织者或发起者的角色,最大限度地说服各部门去参与变革或政策的实施。否则再好的决策、再有利于公司发展的方案,离开了各部门的积极参与与配合,最终就只能停留在纸面上而无法变成现实。

        有句话说:听多数人的意见、跟少数人商量、自己做决定,说的就是这个意思。HR管理者既要保持独立性与客观性,但又不能独立行事。

 

二是HR工作的特点需要获得最大公约数,并兼顾不同主体的利益与诉求;

        永远都不会有所有人都满意的方案,总会有的部门、有的人员支持,有的部门有的人员反对,但这并不是需要做民主表决或少数服从多数的做法,而是在决策、在开展HR各项工作时需要尽可能的获得最大公约数,并兼顾不同主体的利益和诉求,将反对的声音尽可能的减少、支持拥护的声音尽可能放大。

        有时候会出现老板或一把手支持某些决策,但多数员工反对的情况——对于此种情况,HR管理者又当如何考量呢?中国五千年历史中已经给出了许多宝贵的经验和教训,杨老师也无法给读者朋友们一个直接的答案。但是,是听从大多数的意见、还是服从少数人甚至个别人的决定,就需要具体问题具体分析了。

 

三是让相对柔性、高度复杂性和个性化的HR工作有了边界和底线;

        HR各项工作不同于研发、供应链、生产、营销等部门的工作,这些部门的工作有着较高的标准化、显性化和易于量化的成果作为依据。尽管HR各项工作中会生成大量的数据,例如招聘完成率、人员离职率、业绩达标率等等(相关文章详见此前发表的两个系列文章《HR如何应用数据思维》、《数据之美》),但生成这些数据、影响这些数据的工作环境与界面却是复杂、难以量化、标准化低的,也更容易因工作对象与特定环境的不同而不同(与不同部门不同员工的接触或在成长期、成熟期等不同阶段)。这就很容易导致HR管理者在与不同部门不同职级的员工接触、开展工作时,不能用同一种方法甚至是同一种标准,需要进行“定制化”的调整,否则工作会很难推进。

        问题恰恰出现在这里:由于难以用同一种方法同一种标准去开展工作,导致HR的工作标准和边界、底线有时候会变得游移不定。所以,工作对象以人为主的HR非常有必要去明确基本的工作原则,好让自己不随波逐流,好让工作既有标准化又兼顾了个性化,而不至于失去底线与边界。

 

二、HR各模块工作的基本原则应该是什么?

        上文提到了HR管理者在开展工作时为什么要确立一些基本原则,这些原则是普适性的并且不涉及到具体模块的,能够让自己得以正常开展各项工作的基本指导思想,属于一级原则。而一旦具体到HR的各模块工作时,还需要明确对应的各模块基本原则,也称之为“二级原则”。

        这些二级原则具体到HR的六模块里有如下六点,但这六点模块原则仅为常规原则,还会因企业的行业差异、规模差异、发展阶段、外部环境这四个最主要的决定因素之不同而存在较大的差别。因此,是否遵从如下各模块的原则,就需要HR管理者结合企业的实际情况。

备注:工作原则的重要性怎么强调都不过分,建议有兴趣的读者阅读知名投资家Ray Dario撰写的《原则》一书,相信能给朋友们许多重要的启示。

1、人力资源规划的原则:

        人力资源规划的原则用一句话概括就是:在保持适度前瞻性的同时,兼具灵活性并为转型升级预留端口。

        数字化转型的浪潮已经到来,尽管不是每个企业都面临着迫切的数字化转型的任务,并且数字化转型并不能够替代研发创新、产品与技术升级等“硬核升级”,但作为一个能对企业的命运,对研发、供应链、生产制造、营销、售后服务等几乎所有职能都会产生不同程度的影响的技术,每个行业、每个不同规模的企业都应该去积极探索并主动尝试数字化转型——更具体地说,是从探索数字化技术在企业里的应用场景,并且先从最容易或投入最低的领域着手。

        从人力资源规划的角度,也不得不去提前进行通盘考量,给未来的数字化转型或转型升级留出端口。这个端口不是通常意义上的物理端口,而是特指组织设置、员工结构、岗位设置、员工编制、管理技术手段这五个最重要的方面。

        对于HR管理者而言,在数字化转型的浪潮和全社会全行业转型升级的重任面前,如何丰富自己的知识结构、如何更好地满足新常态下对HR管理者的要求,就成为了一个不得不去完成的艰巨任务。

 

2、招聘与配置的原则:

        招人难、招人贵、留人难的现象已经从生产制造行业蔓延到全行业,这一社会现象的背后有着复杂的原因,有些是企业可以解决的,有些则企业无能为力。对于如何破解招人难的这个话题,我也曾在此前发表的多篇文章中多次谈及,此处就不再赘述或引用,只谈从开展招聘与配置这个模块的工作时所应遵循的基本原则——不能只考虑拓展招聘渠道、强化招聘面试或测评技术这一条路,还应从减少招聘需求,提高少人化、自动化、智能化、社会化这四个新途径上着手。

        关于拓展招聘渠道、加大招聘投入,强化招聘面试与测评技术这几种常规方法早已被多数企业运用的炉火纯青,当前已经呈现出效用递减的态势。换言之,当多数企业都这么做的时候,最终比拼的是薪酬福利、企业名声、管理水平、工作条件、职位发展等硬实力,这种正面硬刚对大企业或头部公司而言不是问题,但对于占据中国企业总数超过90%的非头部公司或中小企业而言,硬碰硬显然不是最科学的方法,尽管这也同样重要。

        非头部公司或中小企业的薪酬福利、企业名声、管理水平、工作条件、职位发展等影响招聘的关键因素通常都无法与头部公司或大企业相比,因此就需要考虑采取非对称竞争、开辟第二战场的策略。因此,对于招聘与配置模块工作的开展而言,一个很重要的原则就是:不能只考虑拓展招聘渠道、强化招聘面试与测评技术这一条路,还应从减少招聘需求来开展招聘工作,从提高少人化、自动化、智能化、社会化这四个新途径上着手,甚至是将后者作为最重要的举措。

        而对于人员配置,基于上述原因和数字化转型的浪潮与普遍面临的转型升级的重任,具体到人员配置上的时候,就需要充分考虑给招聘的岗位与候选人进行人岗匹配的妥协——成熟即用的人员如果招不到,次优方案或替代人员的画像是什么?到岗之后应该从哪些方面加大培训培养力度,使其能够快速成熟并胜任?

 

3、薪酬福利管理的原则:

        有句老北京话叫没有花钱的不是,意思是用钱买来的好东西或花钱解决问题肯定会比免费的或者便宜的要好,跟“一分钱一分货”有着相近的语义。所以,薪酬福利管理模块的工作原则不是让你多花钱多投入,因为这种原则谁都会谁都懂,但事情没那么简单。

        对于薪酬福利管理原则,用一段话概括起来就是:内部公平性与外部竞争新同样重要,不要只看薪酬福利成本总额(全口径人力成本),更要关注在企业不同发展阶段中,薪酬福利成本总额占营收的比重,并且在非物质手段与全面薪酬上持续创新!

        上述原则更直白的说法是:对内要有公平性、对外要有竞争性(至少在重要部门或核心岗位上),并且不能静态的看待薪酬福利成本总额、更要与中长期或不同发展阶段的营收进行关联,提高与公司战略及主营业务的匹配性。最后就是薪酬福利管理不是只有给钱那么单一的方式,还有许多非物质非经济因素(如员工培训、工作环境、管理水平、企业氛围、职业发展空间等)也同样会影响到员工的稳定性与凝聚力。

关于作者
杨钢老师,十七年管理咨询经验,历任多家大型咨询公司高级顾问、项目经理、合伙人等职位,聚焦组织设计、管控、人力资源与转型升..
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