杨总/史先生，薪酬体系要这样搞！

　　本案案情是：几百人“人治管理”的小企业A，老板杨总外出学习认识毕业国外名牌大学、有多年大企业HR管理经验、擅长薪酬体系建设的史先生，杨高薪请史为A公司搭建薪酬体系，史根据以往经验出了一整套方案，包括薪酬策略、岗位价值评估、职级职等、常规激励等，细分非常详细，但在推行中，A公司上下抱怨连天，不少员工因此流失，于是，杨对史说，我花高薪请你来，你却只会做表面文章，史愤然而去。

　　了解此情，我想到的是：秀才遇到兵、马谡纸上谈兵、病急乱投医、盲从、教授教不了小学生等等之类的情景，于是乎，对本案提出的三个问题，分析如下：

1、分享一个亲身经历

　　大约一个月前，有一位东莞的同行，问我可否给她曾经工作过的公司出一个薪酬考核方案，公司老板要求是拿来不用修改就可以用，费用都好商量。

　　我就说，不了解公司许多实际情况和要求，外人是很难出这个方案的，你既然在那里工作过，为何不可以想些办法呢？她说她已经转行做派遣，没时间来做这些，于是将公司的办公室主任微信推给我。

　　主任将老板的要求讲了，说他们是做电梯销售和服务的，在全国有不少分公司，老板希望薪酬考核体系能够象他们总公司与分公司的销售策略和销售管理一样，即东莞总公司的制度直接全部照搬拿去各地分公司使用，不用做任何修改，也希望薪酬考核制度也能够总、分公司全然一样。

　　我思索了一下说，这个方案或体系，恐怕只有“你们老板才能够胜任”，因为他最为了解公司各方面情况，对公司的过往历史和未来发展也最为熟悉，主任却说，老板是销售出生的，经常全国到处跑，没有时间、精力来搞这些，专业也不完全对路。

　　简短的交流，表达了婉言谢绝，记忆却非常深刻。今天想来，不管对方开价多高，如果接受，结果恐怕与“杨/史”二人无异，即使投入再多的时间、精力和专业，搞出来的方案，谁敢肯定在总、分公司一模一样的使用到永远？

　　期望过高、过于理想的结果，只能是N年奋斗经历过后可能出现的，但是，在结果到来之前，那些痛苦的过程就可以“忽略不计”吗？即使是你现在得意洋洋的销售制度，能够在总分公司中使用良好，那也不是经历过相当年份的磨合吗，我敢肯定最初也一定存在这样那样的不对路甚至争论、吵架和大动作改革的，己所不为勿施于人、严以律己宽以待人，说起来容易，做起来就变味儿了，是明知不可为而为之，还是故意刁难折腾他人，还是显示资本的霸道本色？

2、杨总/史先生教训不止这里

　　作为HR或有一定其他方面工作经验的人，都能够从本案两个主人公身上找到存在的主要问题。比如：杨总盲目信崇大企业、名牌大学等光环，犯了明显的晕轮效应的错误，也就是我们常说的一好遮百丑的毛病；史先生，换了环境、对象、要求，还用原来的一套来对付，显然与马谡无二，虽然少了实地调查研究之苦，但换来在A公司和杨总处名誉扫地的丢脸，也是划不来的。

　　然而，这样的不欢而散，兴许让史/杨二人静心“思过”，从这次事件中汲取教训，杨总可能重新物色“恰当人选”来从事公司薪酬管理，而史先生也可能在寻求合作伙伴时有新标准或要求，比如：大企业等。

　　人非圣贤，二人能够做到以上方面的反省实属不易。在史先生看来，自己多年的经验岂能无用武之地，岂是区区小企业的老板能够左右或评判的；而杨总说不定还会再找与史先生类似经历的人来做，然后折腾几次后再想其他办法，比如名气不如史先生的。

　　如果仅仅是这一次合作没愉快，损失也不算很大，但放眼开去，人的思维定势可不是说改就可以改的，也就是说，他们二人的教训或损失一定还会出现在其他方面，比如：

1）杨总。

　　在寻找合作客户/供应商、招聘各级员工、与各级政府部门打交道、外部培训机构/讲师、管理教育员工/公司各级会议讲话等各方面，杨总多半会以“更优秀或行业标杆”的要求来对比以上工作中的人或事，那么“愤然离去、不欢而散”的可能性还小吗？

2）史先生。

　　离开A公司和杨总，史先生总归是要工作、生活的，那么，他愿意丢下过去非常辉煌的光环吗？我认为，至少三五年之内是不太可能的。

　　那么，他可能不太想进中小公司，假如物色到大公司入职，必然认为他的经验有了用武之地，但是，人、境、物、法以及各种要求等都全然不同，比如，即使是一行业的阿里、腾讯，将它们的管理制度互换，一定是无法在彼此之地生根发芽的。

　　如果将这样的思维，用到生活、交友等方面，也就是用以往的经验来与新人、新事打交道，必然四处碰壁，这也是许多看起来知识、阅历非常丰富的人，工作、生活、社交等却不太顺利的原因。

　　放下身段，深入调研，史先生不容易做到，必须得有深刻而痛苦的教训才可能觉醒。

　　总结起来，二人的教训有一个共通点，也就是：没有内向型思维。事情出来了，只会怪罪别人，没有养成从自身角度思考过失、不足。这样的思维，就决定了行动，导致“难以合作愉快”就不奇怪了。

3、失败原因分析

　　导致史先生制作的薪酬体系失败的原因，我认为主要有以下几点：

1）调查少。

　　没有脚踏实地认真分析A公司实情，包括行业/企业特点、员工综合情况、老板要求、管理人员意见、目前薪酬各种做法等。

　　没有调查就没有发言权，不切合以上实际情况的方案，是难以得到老板、全体员工理解和支持的。

2）太详细。

　　还在人治阶段的小企业，哪里需要如大企业一样的成套体系和方案，哪里需要用专业性的HR工具来做方案，你做出来，几乎没人能明白，即使解释了，也难以理解，怎么执行和落地。

3）没计划。

　　史先生搞薪酬方案的计划是什么，哪天哪个阶段需要完成啥、做到哪个程度，计划和工作进度都需要老板认可和批准后实施，如果没计划，工作怎么有方向，怎么能够令老板满意。

4）没过程。

　　史先生直接按以往经验拿出方案，老板也直接不认可，员工也直接抱怨连天甚至流失掉，哪能这么做事呢？

　　老板那里，肯定要过问史先生的工作，不定期找史先生交流想法、做法，遇到有出入的就要提出纠正意见；另外，史先生也不能闷头朝前干，走一步都要向老板说明一下“这样是否可行”。

　　另外，凡涉及薪资的具体数字时，也不能全由老板或史先生定，还应召集主要管理人员、骨干员工来讨论，听听大家的想法和心声有些啥。

　　必要时，还可以在小范围试试点，总结教训完善措施后再推广，重视过程了，方案才更加完善，落地或实施起来才更容易。

5）方向不一致。

　　任何事情，在前进过程中，出现这样那样的问题总是难免的，问题出来后，理应本着协商解决、共同想办法来处理，而不是“有意见就不欢而散或愤然离去”。

　　哪有一直顺利就把事情办成了的，都必须有这样那样的问题和困难出现，问题有了，是大家想办法解决，而不是只责怪，也不是离去，根本不是朝着解决问题、怎么出一个合适公司情况方案的路子在前进，怎么有戏嘛。

6）单打独斗

　　早已过了英雄造时世的时代，个人再厉害，都需要团队作战，否则就难以成功的。

　　本案史先生独自定制薪酬体系，没有老板或其他同事的协助，既无法多角度了解公司情况，也难以形成“三个臭皮匠赛过诸葛亮”的优势，尤其在定制过程中，难以随时修正和完善到更贴近老板要求的方向。

　　公司如果建立薪委会，杨总挂名、史先生牵头、各部门负责人为成员，并各赋其职，定期讨论，那么，才可能有适合的方案出来。

4、PDCA用好显奇效

　　说到给予本案相关建议，前面在分析失败原因时，讲了六个方面，如果反向思维，那么就是相关的六个建议了。

　　归结起来，其实就是四个英语字母即PDCA这个戴明环，这不仅是四个过程，也是一个不断持续的螺旋提升过程，只有起点，没有终点。正如经济改革和社会发展一样，哪有一锤定终身的好事儿，只有走一步看一步的逐渐完善过程。

　　这个环虽然简单，任何管理者都非常清楚，但要做好，特别是“说写做”一致，又非常不容易，要说到“坚持下去”就难上难了。

　　大道到简，可以说，任何工作，只要坚持做好PDCA，不成功也不容易。

5、直白一点的建议

　　请人搞方案，最为关键的人，还是老板自己，所以，给本案方案建议三点：

1）眼光向内。

　　给得出最合您心意方案的人，只能是在公司内部，是那些最了解公司情况和您要求、心意的人，要么是HR部门的人，要么是办公室或财务工作人员，也可能是其他熟悉您的人。

2）简单即可。

　　还在人治，要什么体系？简单有效、直接可落地就行。

　　简单来说，也就是将现在如何实施薪酬各方面的做法制度化、纸质化即可，最多适当延展、优化一下，就可以做为目前一年甚至更长时间使用。

3）直白方案

　　说到方案，我认为可为：根据目前做法编制薪资制度、各项福利规定、按照目前各级人员薪资差距弄五个左右的等级、考勤制度、考核制度、奖惩制度即可。什么职位分析、岗位价值评估等不要弄了，薪酬策略这些也是花架子。

　　有那么三五个与薪酬相关的制度或规定，然后落实到可实施的表格上，难道就不能叫体系？以后要需要更多内容，既可以在以上基础上完善，也可以增删，有了基础或初稿，干什么不方便？

　　适合的才是最好的，越适合越有生命力，越能为公司管理和经营贡献正能量。