内训师团队建设

作者李继超 2021-04-09 18:34 41159

内容来自 2021-04-13 打卡话题观看本期直播

我们公司一直都有做内训师队伍的建设，对于管理制度也在不断地进行着改订与优化。目前公司遇到的挑战在于如何保持内部讲师的活跃度。由于公司内部讲师采用“终身制”，一旦被认证为内部讲师后，只要保持每年参与授课，则一直拥有讲师身份。这项制度的弊端在于：往往员工的积极性在成为讲师初期时是最高的，2、3年后则会进入“倦怠期”。可是直接去掉终身制却又害怕员工直接不申请讲师了。企业内训师热情难以长期维持，HR怎么办？

展开

关联直播

已结束可回放

内训师团队建设

事必有因，因必有源。当下企业盛行法制，但法治背后却是人心。要想了解员工“惰性”背后的秘密，需要深度解析，才有机会一探究竟。

本次，我们就借此话题，来试着分析一下，这例情背后的因果缘由。

一、机制属性

从机制的属性来看，一般可分为激励与约束两类。激励以奖励办法居多，约束以制度规章为首。不同的机制属性，管理的对象和作用也大不相同。

激励以奖为主，奖法度之外，奖职责不具，奖功绩突出，奖正风正气，奖众所不及，奖人心所向。

约束以罚为主，罚违纪乱法，罚渎职失错，罚懒惰垫底，罚歪风邪气，罚民众不齿，罚道德失衡。

本案也是如此，常见的内训师管理办法也可分为两个属性：

（1）、奖

A、证书、资格、荣誉

B、初、中、高、专身份

C、授课奖励费用

D、晋升、资格优先

（2）、罚

A、岗级晋升条件

B、绩效考核完成

C、课业不精扣分

D、任务不成降级

E、纪律不严处罚

对比奖罚，奖有一时之功，而罚有长期之害，这便是根本。但又没有办法，原因也很简单：多数内训师并非全职、不得全利、不能全罚。不会因做不好而失业，不会因做的好而得大利，更不能因做不好而重罚。这就是企业内训师与专职讲师、全日制教师的根本之别。

要处理好这类问题，实施者必须想要清楚“角色”的属性。这样才不会要求过分、期望太高。之后，在合理的预期内完成调整、优化，才能有目的的利用好资源。此为定性。

二、倦怠表现

内训师倦怠、“惰性”的表现也有类别之分：

（1）、纪律渐差：对开课时间、现场纪律、课后作业等渐渐过于应付，失了心力。

（2）、课程质量下降：多次讲授同样课程，难免时间长了就疲了。自己更是渐渐失去的激情。

（3）、课程研发缓慢：企业内训师毕竟不是专业讲师。常年的工作经验积累，使内训师有了讲授的素材。但毕竟工作岗位的知识和技巧有限，内训师不能在本职成长，便难以突破传授新技的瓶颈。

（4）、当做任务打发：初做内训师时，尚有教人育人的成就感。但时间长了，学生一拨拨的换，老课一次次的讲。再加上训后员工是否能对培训内容应用不知，学员岗位升降与此原因不详，教多教少对自己影响不大。。。种种原因之下，培训、课程，便成为一个公司安排的任务。有的时候、有的人，也许从一开始就笃定了这只是个“任务”。

三、深层原因

事必有因，因必有源。我们尝试从内训师（员工）的角度来看一下，他们是怎么想的：

（1）、内训师是兼职、是兼任，做的再好奖励不多，做的不好也能混过。反之，若因培训而影响了本职工作，那却是真真的损失、过失。

（2）、内训师本就不是讲师，也不一定要做讲师，更不一定喜欢讲师。因此，所谓上台机会、展示自我、讲师经验貌似与我不关，更并非我想要。

（3）、内训师也是员工，也是公司一员，同样面对本职考核，同样存在竞争。况且，所教之人，大多同岗、同性（岗性、岗系），总有一天会成为对手。“任务”而已，何必认真。

（4）、内训师给人培训，公司又有几次给“我”培训？培训“我”想要的？技能本就有限，压力本就不小。人不为我，我怎又为人。

四、治理办法

明了属性、勘清表现、知晓原因，那治理办法也就不难了。说起来，其实很简单：标准操作即可。

（1）、【认知】正视收益：传统内部培训团队的价值主要在于：将岗位常识普及、将通用技巧传播、将成败经验传授。仅此而已。

至于高管团队的培养、骨干精英的塑造等等，这不是普调内部培训团队能够完成的。更不要将过高的期望加负其身，否则必将适得其反。（若有这些高阶需求，可以自建企业大学，聘请全职专家助力，不建议闭门造车）

（2）、【选拔】择优而录：在选拔内训师时，不要大肆铺排。人在精，不在多，选才要德能兼备。“温故而知新，可以为师矣”这是对“师”最基本的素质要求。不能做到总结者难以为师。其次有德，不以授业为荣者不适为师。

补充知识：普调内部培训团队可以“以工代训”，则没必要另设学堂。