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论中国企业管理的八大矛盾

作者 戴登科 2021-04-09 17:22 1163

       矛盾是推动事物发展、人类社会进步的原动力,这是马克思辩证唯物主义的基本观点。这个观点所要表达的完整意思是:事物的发展,乃至于整个人类社会的进步,归根结底是各类矛盾不断被解决、被改变的过程,而矛盾的解决和改变,通常有两种方式,一种方式是自生自灭,比如:再严重的旱灾,也会随着雨季的到来而自行结束。另一种方式是通过人类的主观努力,打破现状,改变现状,比如:洪水泛滥期间,通过抗洪抢险,把险情排除掉,从而降低人员伤亡和财产损失。随着科学技术的不断发展和人类生产力的不断提高,可以人为干预、人为改变的矛盾越来越多。这其中,企业管理上的矛盾和问题,就是可以通过人为努力去解决和改变的。

       关于企业管理的矛盾,我们应该这样去理解和认识:

1、矛盾的存在是普遍的、绝对的,一个企业只要还在经营、还在运转,各类矛盾就是不可避免的。人无完人,更不可能有完美的企业。

2、矛盾的存在是普遍的、必然的,但这不等同于,我们对各类矛盾要听之任之,因为任何矛盾的存在,都会导致问题的发生,而问题的发生,必然会给企业带来或多或少、或大或小的损失。

3、矛盾和问题最终能否解决,能以多快的速度解决,主要取决于人的能力和经验。同样一个病人,同样一种疾病,在一个医生那里束手无策,另一个医生却能妙手回春。这样的事情是常见的,其原因,就是不同的医生拥有不同的水平,所以导致同样的问题,有的医生能解决,有的医生无法解决。

4、企业在管理上的问题,一方面是客观因素造成的,这会导致矛盾的普遍性,如:招聘越来越难(对所有企业来说都是如此)。另一方面,是主观原因造成的,面对同样的招聘难题,有些公司通过提高薪资水平、改善工作环境,照样能招到优秀的人才,而有些公司坐以待毙,成天感叹:“人都去哪了?”这属于矛盾的特殊性,或者叫做个性。企业在管理上的问题,从本质来说,是其特殊性造成的,也就是企业的主观原因造成的。我们常说“内因外果”,客观的外界因素,只能起到影响、刺激作用,而起决定作用的,还是主观原因。

 

一、人性化与制度化的矛盾

        关于人性化与制度化的讨论与争论,延续了很多年,而且将一直延续下去。从人力资源管理的角度来说,到底是倾向于人性化管理,还是倾向于制度化管理,源于对人性的两种不同认知与态度。倾向于人性化管理者,普遍认为:人是勤劳的、主动的、可以自我驱动的。而倾向于制度化管理者,普遍认为:人是需要约束、需要监督、需要严加看管的。

       那么人性化和制度化是否能够相互依存、相互补充?可以的。以员工迟到的问题来说,我们在确保总体作息时间不变的情况下,适当地延迟上班时间,尽量避开乘车和乘坐电梯的高峰期,这是人性化。对于制度中有明文规定和量化处罚标准的迟到行为来说,必须全员一视同仁、违者必究,这是制度化。又如,对于业务能力有不足的员工,我们可以提供更多的培训机会和给予更多的工作指导,这是人性化,但是对于职业道德有缺陷,在工作中挪用公款、盗窃贪污的员工,坚决不予纵容,一经发现,立即解除劳动关系,并移交公安机关处理,这是制度化。所以,人性化和制度化并不是不共戴天的仇人关系,二者是可以相结合、相依存的。

        人性化和制度化可以相互依存,双管齐下,但二者不是平分秋色、平起平坐的关系。制度化是基础,人性化是辅助。

       我在很多培训中,都强调过这样一个事实:不同行业、不同企业有着各自不同的经营目标,但有一点是共同的——都希望打造一个有凝聚力、有效率、有战斗力的团队。那么,纵观当今世界,在所有的团队、所有的组织当中,谁的凝聚力最强?谁的效率最高?谁的战斗力最优秀?那只能是军队,尤其是中国人民解放军。只要这个事实不改变,所有鼓吹人性化管理的企业,其理由和依据,都是苍白无力的,因为军队的卓越团队战斗力,就来源于制度化,而且是加强版的制度化——军事化。

“夜不闭户、路不拾遗;各尽所能、各取所需”是我们对美好的共产主义社会的描述。当人类社会进入共产主义后,法律、阶级、政府都将消失。上述情形之所以能够实现,源于一个重要的前提:人类的道德水准空前提高。当今的人类社会,其道德水准还远远达不到完美的境界,所以世界各国都需要法律、都需要公安机关、都需要法院来引导和约束公民的行为。在这样的客观环境下,所有对人性的过高估计和奢望,都是浪漫主义,都是不顾客观事实的一厢情愿。所以,只要人类社会不进入共产主义,制度和制度化就是毋庸置疑的必经之路,而不是去抵触制度、拒绝制度、抛弃制度。

        对制度化的追求,归根结底是追求公平、追求有序、追求稳定。人性化本身是社会进步的产物,但在当前的环境下,对人性化的追求,通常是追求自由、追求散漫、追求个性压倒一切、老子天下第一的自由主义。从这个层面来说,制度化和人性化的争论,是两种不同价值观的争论。这种争论必须从简单的管理风格的争论,上升到价值观的讨论,才能把追求人性化的真实动机与丑恶面目公之于众,才能让制度化从各路妖魔鬼怪的围追堵截中,脱颖而出。

 

二、学历与能力的矛盾

       本人学历不高,保守估计能力不会太低。但这不妨碍本人对学历与能力问题做出一个客观的结论:从大概率和整体上来说,高学历的人一定更优秀。什么叫做大概率和整体呢?假设现在有2000个人,1000个人是清华大学的硕士研究生,另外1000个人是蓝翔技校美容美发专业的高材生。我们不排除有这样一个可能性:这2000人都走上了工作岗位,五年后,清华大学的毕业生中,有3个成为了美团的优秀骑手,蓝翔技校的学生,有5个成为了上市公司的高管。这种情况是完全有可能发生的,但是这种情况的发生必然是极少数、极个别。从总体上来说,1000个清华大学生的整体文化素养、专业理论知识、未来对社会的贡献度,一定碾压和KO蓝翔技校的1000个学生。

       此外,我们要从逻辑上承认这样两个事实:高学历低能力的人,难道学历降低一点,能力反而会提高?低学历高能力的人,如果拥有更高的学历,难道能力反而会下降?这是说不通的。

唯一值得我们思考和注意的是,在英雄不问出身的年代,通过自身努力和社会实践,而成为某个行业、某个领域的专业人士,甚至成为专家的人,虽然从概率上来说,是极少数、极个别,但从全国范围内来说,数量也是相当可观的。

       本着客观和尊重事实的态度,我们不应该否认高学历群体的卓越性。中国两院院士、教育机构的老师、科研机构的研究人员......都是中国高等教育的受益者,都是高学历中的杰出代表。

        同样本着客观和尊重事实的态度,我们不应该否认郭德纲在传统曲艺方面的深厚造诣(初中学历)、沈从文在文学界的大师风范(小学学历)、华罗庚在数学界的叱诧风云(初中学历)......

       解决学历和能力矛盾的有效途径,大致如下:

1、把学历作为人才选拔的参考条件,而不是硬性条件。把企业的大门向所有人敞开,而不是把低学历高能力的人关在第一道大门之外;

2、初创型企业要大力挖掘和吸引高能力的人,帮助企业完成跑马圈地、占领市场的过程;高速发展企业,要保持高学历和高能力人才在数量上的基本平衡;进入成熟期的企业,要重点吸引高学历人才,用公司规范的、成熟的培养机制和培训体系,在高起点上造就接班人。

3、技术研发、文案策划、课题攻关、战略研究等岗位,一定要确保人员的高学历、高素质、高文化水平;人事、行政、财务、企划等岗位,要制定一定的学历准入标准,但不必过高;销售、推广、后勤、仓储等岗位,可以基本抛弃学历要求,看经验、看工作作风、看适应能力......

4、为高学历的人才提供实践的机会,为高能力的人提供学习的机会,各尽所能,各取所需,用多元的文化体系,满足不同人才的不同需求,最终形成优势互补的完美团队。

 

三、过程与结果的矛盾

       过程与结果原本是一种因果逻辑关系,但是在当下的中国企业管理中,过程与结果成为了水火不容的天敌。“以结果为导向”成为了当今中国企业深信不疑的、不可动摇的金科玉律。

        前几年,广东警方抓获了一名制造假钞的犯罪嫌疑人。在审讯过程中,民警问嫌疑人:“你知不知道制造假钞要承担什么样的法律后果?你为什么要制造假钞?”嫌疑人回答:“我不会做真钞啊。”这回答,理所当然,近乎真理,没毛病!但没毛病背后,隐藏的是滑稽、荒唐与无耻。作为市场经济环境下的企业,要结果、要成效,毛病何在?没毛病!但是,没毛病背后,隐藏的是企业的无知、无能与无耻。    

       有因才有果,有什么样的过程,就有什么样的结果,这个常识不复杂,但是企业在急功近利的躁动与不安下,往往会忽视常识、抛弃常识,最终以撒泼打滚的方式,向全世界宣布:“我不管那么多,我只要结果。”这是企业的无知。引导下属开展工作、指导下属开展工作,通过经验的总结和技巧的传播,带领所属部门创造完美的过程,本来是管理人员不可推卸的天职,但由于方方面面的欠缺,无法去指导下属,无法为下属提供思路、提供方法、提供技巧,于是只能义正词严地告诉下属:“怎么做是你的事,我只看结果。”这是管理人员和企业管理的无能。并不是所有的员工、所有的管理者都是无知和无能的,必定会有专业的人站在专业的角度,试图为企业打造完美的过程,从而从大概率上拥有一个完美的结果。但是,这种努力往往会遭到来自四面八方的阻碍和谩骂,因为在结果没有呈现之前,过程就是在耗费时间、耗费精力、耗费资源。不是每一家企业都能像华为一样,在寂寞与汗水中,埋头钻研技术十多年。更多的企业向往的是一夜暴富、一夜爆红。在“赚快钱”的最高目标指引下,企业把人力资源管理、财务管理、企业文化建设视作毫无意义的累赘与消耗,销售人员不择手段、不计后果的把业绩做上去才是王道。于是,当中国一脚迈进互联网时代之后,无数赚快钱的企业,在流量变现中享受着“高潮”来临的畅快与刺激,然后在“精尽人亡”之后,陷入死一般的寂静。所有摇摇欲坠、问题扎堆的企业,通常会有如下表述:“主要是人事部门的工作不规范;主要是财务部门的人员不怎么专业.......。”这是中国的企业和中国的企业家惯用的伎俩——甩锅大法。甩锅背后,是一张张无耻的脸。

要解决过程与结果的矛盾,有相当大的难度,因为企业是社会的细胞,有什么样的宏观环境,就会有什么样的企业管理哲学。在以经济建设为中心的大环境下,企业只能被推着、挤着关注盈利指标,至于企业口碑、企业文化、劳资关系这些慢工出细活的东西,懒得去关注,也没有时间去关注。

从主观方面来说,稍有远见的企业,在过程和结果的矛盾面前,还是可以有所作为的。

1、关注过程、承认结果。所谓关注过程,是从上至下,全员本着务实的态度,认真对待每一件事,每一个环节,每一个问题。所谓承认结果,是指不管员工的工作成果是努力得来的,还是要靠资源甚至运气得来的,我们都予以承认,从工资上、提成上予以肯定、予以奖励。对于那些不好的结果,我们不去指责、不去埋怨,而是花时间去分析原因、总结教训,同时,结果不好,员工的收入也自然不会太好,这不是对员工付出的否认,而是对客观事实(结果)的尊重。

2、老板、股东可以要结果,也必须要结果。但除了老板、股东以外的任何人,都要想办法去实现结果,也就是从战术层面,找到能够实现战略目标的方法、技巧和途径。毛泽东在1938年向全世界宣布:“日本必败,中国必胜。”这是国家层面的战略目标,为了实现这个目标,全中国的军长、师长、团长、营长、排长、连长都要去研究打败日本的方法,而不是向战士宣布:“日本必败,中国必胜,你们看着办吧。”那战士只能在心里回答长官两个字:“卧槽。”

3、无法改善过程的管理人员,在专业知识上、实战经验上、工作能力上,都存在致命的缺陷。管理人员无法履行管理职责,发挥管理功效,这是滑天下之大稽。这样的管理人员如果继续留在管理岗位上,那就不仅是管理人员的无能了,而是企业老板的无能与无耻。无能的管理人员必将影响企业发展,企业发展不顺畅,必将导致员工发展不充分。一个企业老板,不能通过企业的发展来带动员工的发展,而是把站着茅坑不拉屎的各层级管理人员,当关公供着。对于一名企业家来说,这就是一种无能和无耻。当每个管理岗位上面都站着一个独当一面的专业人才时,企业的过程就有了保障,过程有了保障,结果的实现是水到渠成的事情。

4、在企业文化层面,倡导务实、钻研、稳健的工作作风,从而引导员工关注每一个当下,每一个细节,而不是把所有的期望都像赌徒押宝一样押在结果的呈现上。结果良好,就皆大欢喜,结果不理想就倾家荡产、赤身裸体地走进倒闭企业的大本营,然后剩下一帮员工在劳动仲裁局的门口排队领取仲裁申请表。

 

四、家人和亲人的矛盾

       这种矛盾主要出现在家族企业。很多企业在开会时,会集体唱一首歌:“我们是一家人,相亲相爱的一家人......”为了笼络人心,企业会告诉员工:“我们就是一个大家庭,我们相互之间就是一种相亲相爱的关系......”但亲人终究干不过拥有血缘关系的家人。有一段相声的对话是这样的:

      岳云鹏:”我会唱歌,你会什么?”

      郭麒麟:“我爸是郭德纲。”

      岳云鹏:“我演过电影,你演过吗?”

      郭麒麟:“我爸是郭德纲。”

      岳云鹏:“我为德云社做出过巨大贡献,你为德云社做过什么?”郭麒麟:“我爸是郭德纲。”......

      在老板的三叔四舅、兄弟哥们面前,员工的才华、贡献、能力、

通通等于狗屎。家族企业的老板,通常会告诉员工:“感情是感情,工作是工作,两码事。”这等同于告诉员工:“一个马桶放在厕所是马桶,把它放在桌子上,就是啤酒桶。”连上帝都改变不了的血缘关系,到了中国家族企业那里,分分钟就可以被彻底否定。

       台湾的慧律法师把人的一生总结为三件事:骗人、骗自己、被别人骗。家族企业信誓旦旦地宣称工作场合没有私人感情,这是骗人;骗得时间长了、骗得人多了,连自己也产生幻觉了,仿佛工作上的事情,真的不受私人感情的影响,这是骗自己;被骗的员工,并不全是傻子,这里面至少有70%以上的人不会去相信不符合常识的鬼话,但不信归不信,并不会说出来,口头上反而一百个赞成,一千个认同。然后在实际工作中当一天和尚撞一天种,因为自己付出再多,也不可能凭业绩和能力,取代那些皇亲国戚的重要地位。老板看着员工个个都赞同,个个都没有怨言,心里也就放心了,认为员工一定会放下包袱,全力以赴地开展工作,这是被别人骗。

        家人与亲人的矛盾,归根结底是“用人唯亲”和“用人唯贤”的矛盾,家族企业也有成功的。但从古往今来的历史来看,“用人唯亲”必将为企业、为组织埋下种种隐患;而“用人唯贤”则会为企业的发展提供更大的成功率和可能性。

       解决用人唯亲还是唯贤这个问题的办法,不是简单的否定家族企业,而是要在管理层面,确保自家的亲戚、朋友和员工在相同的游戏规则下去合作、去竞争。要完全做到这一点,是不可能的,因为亲戚、朋友这些特定关系是无法改变的客观事实,作为一名管理人员,如果我们连事实都不承认了,那和地痞无赖也就没有本质上的区别了。唯一能做的,就是不要让亲戚、朋友轻易占据重要岗位,而是把这些岗位留给那些有真正有想法、有能力、有经验的文臣武将。

 

五、继承与创新的矛盾

       销售贸易型的企业、电子商务企业、互联网企业,大多把“拥抱变化奉为至高真理,谁如果在企业中倡导务实、团结之类的工作作风,就要被视为异类和怪胎。从整个人类社会的发展进程来说,变与不变,或者说继承与发展都是相对的、相互依存的,而不是采取文化大革命的方式,把原有的东西一锤子全部砸碎。不管科学怎么发达,医学怎么进步,人类终究还是靠嘴巴吃饭,靠腿走路,这是始终不变的。务实、诚信、严谨这些传统的东西,在任何时代背景下,对企业的发展都是有百利而无一害的,我们为什么要人为的去抛弃它?一个企业的发展乃至一个国家的发展,都离不开创新和改变,但是所有的创新和改变都是在现有的基础上进行的,而不是凭空去设想。

       要解决继承与创新的矛盾,最重要的一点,就是要理清继承与创新的关系和地位。继承是创新的前提和基础,没有了这个基础,创新就是凭空想象、就是格林童话、就是空中花园。中国拥有五千年的灿烂文化,我们不从中去继承大量的智慧和经验,而是想尽一切办法与传统隔绝开来,这是一个愚蠢到什么地步的企业才能干出来的傻事?

 

六、人事部与人力资源部的矛盾

      企业的所有问题,从大的方面来说,有资金、采购、研发、产品、销售、场地......把范围缩小一点,是三个问题:人、财、物。如果把范围进一步缩小,企业的所有问题,只有一个,那就是人的问题,人力资源管理部门就是专门研究和解决这个问题的。人的问题解决了,企业所有问题迎刃而解,人的问题不解决,顶尖级的战略加顶尖级的战术,最终都会变成一句话:瞎鸡巴扯蛋。

       在日常工作中,没有一个企业、一个老板会否认人力资源管理在企业管理中的重要作用和重要价值,但是因为方方面面的原因,等待开展工作的时候,人力资源部门就回归到了人事部的状态:招聘、办理人事手续、统计考勤、计算工资......这个现象是怎么造成的?归纳起来有三个原因:

1、企业对人力资源部门的定位和需求不高,只需要人事部门按部就班地完成各项事务性工作,就万事大吉了,这是客观原因。

2、企业对人力资源管理部门寄予厚望,但现有人员不够专业,搞不出什么名堂出来——人事经理原来是做微商卖保健品的,人事专员是老板的大表妹,培训主管原来是传销组织的二级头目。这是主观原因。

3、企业对人力资源部门重视度不够,人力资源部门本身在专业度上也有一定欠缺和局限,这是综合原因。

      以上三个原因,第三个原因看似最复杂,其实最好解决,因为所存在的问题仅仅是数量层面的,而不是质量层面的。只要企业再适当地多一些关注,人力资源部门本身再加强一下学习,未来的前景就会非常美好。第一个原因,是最复杂的,问题也是最难解决的。因为出现这种情况,通常是由于观念问题造成的,江山易改,秉性难移。一个企业,一个老板,对人力资源管理的认知,是很难在短时间内改变的,这就需要企业的老板自己多花时间去全面的、深入地了解现代人力资源管理的功能和价值。

       第二个原因造成的问题,可以用两个方式来解决,第一个方式,是在招聘环节,就为企业找到专业的、优秀的人,而不是急于用人,差不多就行。第二个方式,是对现有人员进行系统的、全面的培训,但是这种方式会比较耗时、耗力,而且见效会比较慢。

 

七、销售部门与保障部门矛盾

       有产品的企业就会有销售,有销售的企业就会有销售部门,至少有销售人员。在这种情况下,就产生了一句铿锵有力的责问:“没有我们销售部,公司吃什么?”基于这种大义凛然的自信,部分企业会在资源上、制度上、组织架构上,重点突出销售部门的地位和作用,并享受一定的特权和特殊待遇。

       首先,站在企业管理常识的角度,我们不妨先下一个结论:任何企业的发展,肯定是不同职能部门、不同人员协作的结果。那么为什么还会存在“唯销售论”呢?这个问题看似简单,实则复杂,因为涉及到哲学问题。从哲学的角度来说,同样是唯物主义,在同样都承认物质构成一切的基础上,关于世界的构成和事物之间的相互关系,有两种不同的观点。一种观点认为,石头是石头,森林是森林,每种事物都有独一无二的特性,并区别于其他事物,单独存在,这种观点在哲学上叫做机械唯物主义,或者叫形而上学。第二种观点认为,世界上的万事万物都相互关联、相互影响,从而构成丰富多彩的人类、世界和广阔无垠的宇宙。所有以销售为中心,甚至以销售为根基的企业,归根结底,是机械唯物主义的观点在作怪,看不到不同工作、不同人、不同部门之间的相互联系和影响,而是站在静态的角度,把公司的业绩和利润,归结为某一个环节、某一个部门、某一个人。解决这个问题的办法是加强学习,企业的管理人员不仅有学习管理知识的必要,更有了解一定的哲学常识的必要。不然,管理人员的胸怀和眼界就会比较狭小,看待问题就会出现局限。稍微懂点哲学常识的人,绝不会把某个部门、某项工作或者某个环节,看作是企业的生命线。企业的可持续发展,必定要靠一个完整的系统,而这个完整的系统就是由不同人、不同职能部门、不同工作事项所共同构成的一个庞大的生态系统。

 

八、工作与学习的矛盾

       中国的企业已越来越重视学习和培训的问题,这是可喜的变化和趋势。但是在学习和培训的过程中,会出现一个矛盾:学习是一定要或多或少的占用工作时间的,于是,企业不得不放弃部分培训。我们不能拿“磨刀不误砍柴工”这样的口号来解决工作与学习的矛盾,因为道理都懂,但是不好操作。

要解决工作与学习的矛盾,最大的出路是:把被动学习变为主动学习。由企业实行大包干,然后组织员工进行学习的所有培训,从员工角度来说,都属于被动的学习。那么什么叫做主动的学习呢?主动的学习就是员工自己想学、自己要学、自己利用业余时间去学。企业在员工主动学习的过程中,要重点做好几件事情:

1、从企业文化、制度层面打造学习的氛围,在全公司范围内鼓励学习、倡导学习;

2、提供一定的学习条件和学习资源,比如:建立阅读室、批量采购书籍、购买学习光盘等等;

3、在绩效考核中加入学习考核指标;

4、将员工,尤其是管理人员的学习能力和学习成果,与职业发展挂钩(晋升、岗位调动等);

5、让员工的学习成果有交流的平台和实践的机会,比如:成立PPT设计学习组,鼓励员工提交项目专题改造方案,一旦采用,就实际运用到工作中去;

6、通过自我学习,获得学历、职业资格证书的员工,给予物质和荣誉上的奖励。

      中国企业在管理上的种种矛盾和问题,解决方法和途径不是唯一的,但从思路和方法来源来说,有三个大的途径:

1、依靠丰富的实战经验解决问题,这种方式,通常能解决管理中的操作问题,能够解决这种问题的人,我们把他称之为专业技术人才;

2、通过企业管理的原理、知识和工具解决问题,这种方式,通常能解决管理中的执行问题,能够解决这种问题的人,我们把他称之为专业管理人才;

3、通过哲学、中国传统文化的智慧与方法解决问题,这种方式,通常能解决管理中的战略问题,能够解决这种问题的人,我们把他称之为管理专家。

       中国企业在当前的问题是众多的、复杂的、棘手的;中国企业的未来也是辉煌的、光明的。中国企业的未来,就是从整体上实现企业管理的现代化。要从现在走向未来,就要在实践中,发现和培养一大批专业技术人才;然后把具有专业理论知识的人,通过实践,培养成理论与实践相结合的专业管理人才;最后,通过职业经理人的普及,让企业管理从此走上所有权与经营权相分离的现代化之路,彻底实现中国企业管理的现代化。

 

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2021-05-07 01:52:23 回复 赞(1)

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戴登科——”登科HR工作室“创始人;“登科大讲堂”创始人;高级企业培训师;湖南培训师联盟讲师;资深人力资源管理专家。微信..
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