有术无道，止于术

作者寒熠 2021-04-07 08:52 870

内容来自 2021-04-07 打卡话题观看本期直播

各位老师好，我是一名HR小白，目前刚入职一家公司做招聘，这家新公司的HR体系还是比较健全，也有拟定岗位任职资格以及相关胜任力模型等等，比如项目经理岗位它的价值观、能力、态度、动机等要求都有相关规定。然而面对这些任职资格和胜任力模型，我却不知道如何运用在招聘过程中，在面试时依旧用着以往的提问方式，感觉有没有这些资格、模型都是一个样。请问我在招聘活动中应该如何来运用这些专业工具呢？比如是否需要通过测试来打分衡量？或者其他运用方式？

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我，经历过类似的情况。

老子的这句话完整版是：“有道无术，术尚可求；有术无道，止于术”。对于招聘来说，什么是“道”，什么又是“术”呢？

我想招聘的“道”就是招聘到与企业价值观匹配的合适人员，做到人岗匹配；而招聘的“术”就是我们以此拟定出的各岗位任职资格以及相应的胜任力模型。

一、题主产生困惑的根本原因
从今日话题来看，题主现在正处于有道的阶段，清楚地知道应该为公司招聘什么样的人，在面试时沿用自己之前的提问方式，貌似没有用到任职资格和胜任力模型，但如果让题主把他的面试问题和提问方式公开出来，大家一看就会明白这些问题和方式其实就是根据任职资格和胜任力模型来的，只不过题主将“道”和“术”剥离开来，并没有将自己的方式方法融入其中，所以才会发此疑惑。

二、“道”和“术”的融合
如何将“道”和“术”进行融合，从而指导自己高效完成招聘任务呢？可从以下几方面进行操作：

（一）从根本上理解任职资格体系和岗位胜任力模型

1、任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。

具体来说任职资格是：
——任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；
——任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”。

2、胜任力模型是基于著名的冰山模型（因打卡功能限制，图片暂时无法复制，可点击以下石墨文档链接看原版https://shimo.im/docs/8pGRhKV9tWGqqQw9/ ）而构建起来的。（如有对胜任能力和胜任能力模型定义不清楚的可自行度娘，在此我就不再赘述了~）胜任能力模型包含有两个部分：

a、 胜任能力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。
b、胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。

确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则：

a、 能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。
b、判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。

3、任职资格体系的应用及其重要性
不仅仅在招聘中要用到，在人力资源各个模块中均需要它，它是贯穿于人力资源管理始终的，人力资源管理之所以起这个名字，就是把人看作一种可加以利用的资源，基于任职资格体系打造的招聘、绩效、薪酬和培训才是一个完整的体系。

比如，招聘到符合条件人员，试用期内要进行考核，根据试用期表现来决定去留，如果通过则需要确定转正后的薪酬待遇；没通过是因为什么？能否经过培训进行提高，达到岗位要求，这一系列的围绕着一个人在公司的全部管理过程都少不了任职资格体系。这么重要的内容其实真正操作起来是一项大工程，是需要自上而下进行的，先要得到老板的支持，这样才能号召其他各部门一起参与，好在题主的公司之前已经做出来一个版本，便于题主修订和更新内容。

（二）总结自己已经有的
先将自己之前掌握的面试问题和方式方法进行罗列，归类。比如在筛选简历时就已经运用到了胜任力模型，从性别、年龄、学历、地域、工作经历等等方面来筛选更适合的简历。在面试时采取什么方式考察面试者的价值观、能力、态度和动机。

（三）分析现在招聘的岗位任职资格
学习之前已经有的任职资格体系，找到关键点，并与该岗位所在部门用人领导进行充分沟通，了解领导提出的需求中哪些是原来有的，哪些是新提出来的，为什么会提这样的需求，背后的动机弄清楚。结合之前自己已经总结的，查缺补漏，针对不同岗位制定相应的岗位说明书。以此为基础，运用在其他模块中，“道”和“术”融会贯通，必得大成~

三、“术”的局限性

题主入职的新单位原来在招聘时运用了任职资格体系来帮助招聘，那么这些“术”或多或少的会存在一定局限性。

局限性一：测评的信度和效度。
如果岗位模型是之前人力部负责此项工作的人员做的，一般都是根据现有的优秀员工的个人素质建立起来的，如果员工数量不够，模型的效度就会出问题，如果建立模型的人水平不够，模型的信度也会出问题。如果这个模型是购买的，哪么很可能这个模型并不适合本企业，因为即便是同样的岗位，不同的行业，不同的公司(公司类型，发展阶段，规模的大小等等)，不同的企业文化，对人素质的要求也是不同的。

如果模型是适合的并且是最新版本的，那么在具体使用的时候，也会有一系列的问题，毕竟岗位模型也属于心理测评的范畴，测评的效度并不会有百分百准确，所以也会出现失误，也会招聘过来不适合的人。

局限性二：岗位胜任力模型并没有考虑团队角色的因素，如果严格的按照模型招聘，就会出现部门里的人都是一个模子出来的人，大家的性格能力都很类似，擅长点类似，缺点也类似，这样的团队结构是不利于整体发展的。所以严格意义上的岗位模型是需要细分的，需要根据部门的需求进行细分。

局限性三：各种基于岗位胜任力模型开发出来的测评工具不完全适用于较高层的招聘，让一个高层做个把小时的测评，弄不好反而会有反效果。所以，测评工具对中低层管理、技术、营销等职位有相对较好的效果。

测评工具的局限性可能不仅仅局限于上述三点，所以不能盲目迷信这些“术”，需要我们招聘时不忘初心，时刻回想“道”，和自己尝试过并且成功的一些招聘手段一起使用，互相印证，才能取得最好的效果。

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