平衡计分卡的技术定位与绩效属性
一、平衡计分卡的技术定位:战略管理工具
1.1平衡计分卡的三个发展阶段
第一阶段:平衡计分卡时期
技术突破点:单位“财务指标”升级为四维要素指标“财务、客户、内部运营、学习与成长”。
四要素之间的因果关系:
(1)、“客户、内部运营和学习与成长”是支撑“财务”指标的基础;
(2)、“客户”是组织价值体现的终极表现的形式,“财务”是组织的需求,“内部运营”是服务“客户”的基础,“学习与成长”是提高服务品质的保障;
(3)、“内部运营”是组织具体管理状态的体现和主要工作,它服务于“客户”、依赖于“学习与成长”、目标是“财务”;
(4)、“学习与成长”是企业以人为本、可持续发展的重要体现维度。是人才战略的直接实施手段。
第二阶段:平衡计分卡+战略地图时期
如果说“四维要素”是平衡计分卡进阶为高级绩效技术的标志,那“战略地图”元素的加入则是平衡计分卡列入战略管理工具的关键原因。
“平衡计分卡”也是在此基础之上,成就了知名的“图、卡、表”管理系统:《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》。
“战略地图”的价值在于上承战略,致力于打通战略与执行间的壁垒。
第三阶段:平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期
“战略中心组织”是进一步解读、分解组织战略的系统处理工具,也是对组织结构领域的新探索。
一方面,“战略中心组织”为“战略地图”的解析与实施提供了针对性解决方案;
另一方面,“战略中心组织”也为“计分卡”的战略属性提供了保障;
1.2平衡计分卡的表现形式与模型演示
战略中心组织模型:
战略中心组织实践模型案例:
战略地图模型:
战略地图实践模型案例:
《平衡计分卡》实战案例:
1.3平衡计分卡模型设计的五项要求
(1)、用专业语言翻译战路思想:保障系统战略信息传递的精准度;
(2)、保障系统功能与战略的一致性,减少偏差;
(3)、战略分解要经历组织、部门、岗位全过程,最终具体体现在岗级指标层面;(正确理解:因目标需有负责人才能有效的实施,才落在岗级;岗级指标并不代表全指标系)
(4)、战略的连续性主要体现在两个方面:第一、司级、部级、岗级的纵向衔接与连续;第二、战略实施周期的连续性(如:1年阶段期、2-3年阶段期、5年阶段期等)
(5)、正确看待和应对组织的发展、变革、创新和意识成长【组织成长的四个阶段】。
二、平衡计分卡的绩效属性:结构性评价优点
有利就有弊:平衡计分卡概念齐全、系统结构化、维度多元化,可谓又大又全。与此同时,也对设计师和实践者提出了较高要求。专家团与高管团队的配合与分工也成了必要解决的问题。因此,我们对平衡计分卡做了两次课程的讲解:《平衡计分卡系统搭建手册【系统设计版】(又名《平衡计分卡:从顶层设计到落地实操》或《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》)(更适用于高阶绩效管理者或咨询师)》和《平衡计分卡实操手册【组织实施版】(适用于多数绩效实施者)》。
本次,我们讲述的重点即为:《平衡计分卡实操手册【组织实施版】》。我们将按照实操顺序进行主要问题解答和经验提炼。
首先我们先来看一看“平衡计分卡的绩效属性:结构性评价优点”。
前文中我们提到,平衡计分卡具备四维要素:财务、客户、内部运营、学习与成长。并且,这四维要素全面的容纳了绩效领域的关键评估维度,具备了结构性评价的优点。
结构性评价优点:
(1)、指标系的结构化:在平衡计分卡中,指标系被分为:价值系(公司级)、结果系(部门级)、任务系(岗位级)。指标系层层分解、互为因果、结构性和系统性非常强。
(2)、四要素之间的结构性:财务为果、客户为本、运营为器、人才为纲。相互支持、相互影响。
(3)、评价对象的结构性:平衡计分卡的评价对象不仅是“人”(岗),它可以做到:评价组织“明”价值、评价部门“定”结果、评价岗位“控”过程、评价人才“促”发展。
(4)、评价周期的结构性:打破传统绩效月度评估的惯例,根据评价指标和对象做出适当赋值。例如:组织级年度考核、2-3年应用,部门级季度考核,岗位级月度考核。(普遍的做法,实际操作还应按照组织特征和要求确定)
(本篇完)
27楼 指手划脚的香蕉17022606
强
26楼 1234561111
学习了
25楼 houxiaodong
受教了。
24楼 MHTOYS
谢谢分享
23楼 omgdcbug
打卡学习
22楼 施静静jing
是这样的。
21楼 小小小包纸
学习学习。
20楼 方圆百里
学习了,讲的非常全面、细致
19楼 Nickole
谢谢老师的分享。
18楼 S_1346207027
给老师点赞。
17楼 牙签0413
打卡
16楼 曹植22735
谢谢老师的分享,还是一样的干货,一样的呈现形式,通俗易懂。但是今天看了老师的平衡积分卡后,有点蒙圈了,所以有几个问题想请老师解惑。
1、组织诊断和战略分解两者有何关联,我的理解是在分解战略指标之前,首先通过以往的数据,从目标达成、流程管理、授权体系、学习成长等方面进行诊断,盘点出相关问题。其次通过财务、客户、运营、学习成长四个角度进行战略分解。最后把过往数据和战略分解目标进行对比,形成战略举措。
李继超
@曹植22735:诊断要点在于定性,定战略属性、方向。诊断一步还未算涉及目标、指标。绩效有一系(目标系统)、双环(内外双循环)、四系统(目标管理系统、绩效沟通系统、绩效评价系统、绩效申诉反馈系统)之分,分别囊括绩效处理各环节。“平衡计分卡”战略属性极强,绩效属性突出,分块而做,事半功倍。具体操作已录制两套《平衡计分卡》课程,欢迎关注。也可以加我微信,深度交流。相互学习,嘻嘻
15楼 曹植22735
谢谢老师的分享,还是一样的干货,一样的呈现形式,通俗易懂。但是今天看了老师的平衡积分卡后,有点蒙圈了,所以有几个问题想请老师解惑。
1、组织诊断和战略分解两者有何关联,我的理解是在分解战略指标之前,首先通过以往的数据,从目标达成、流程管理、授权体系、学习成长等方面进行诊断,盘点出相关问题。其次通过财务、客户、运营、学习成长四个角度进行战略分解。最后把过往数据和战略分解目标进行对比,形成战略举措。
14楼 JustinDrewBieber
谢谢老师的分享
13楼 子矜
是这样的
12楼 李瑞洁
有道理
11楼 小小蚊子
看出自己与大佬的差别
10楼 humanresouce
有道理。
9楼 许晓蕾
每天学点新知识。
8楼 zupo100
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