《HR杂谈系列》第一篇：老板与一把手在HR管理工作中的角色

《HR杂谈系列》

第一篇：老板与一把手在HR管理工作中的角色定位

本篇导读：

        “专业对口”、“让专业的人干专业的事”早已是共识和常识，但有一个特别容易被忽略的关键是：外行同样可以管理好内行！尽管HR与财务、生产、研发、法务、生产制造等职能一样，强调专业化分工和专业主义，但如果老板或一把手不重视、不授权、不定调，甚至是违背基本常识去瞎指挥，各职能条线的管理水平绝对不可能会好！实际情况是，老板或一把手不可能全知全能，但这并不意味着外行不能管理好内行。关键是在其位谋其政——对于自己擅长的领域，老板或一把手可以一竿子插到底，而不擅长甚至是完全不懂的领域，则可交由专业人士去负责。老板或一把手只需要把握好尺度就好，比如提高重视、合理授权，或者确定调子（设定好基本原则或框架）。

        所以，明确自己的角色定位非常重要，这是开展各职能条线工作的基础和前提；如果这个基础和前提不成立，后续工作将会面临很大的风险。因此，本篇就回归起点，先从老板与一把手在HR管理工作中的角色定位的澄清开始。

正文：

一、为什么说企业的HR管理水平往往是非专业的老板或一把手决定，而非HR管理者来决定？

        司马光所著的《资治通鉴》曾云：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”单论运筹帷幄、治国安邦、行军打仗，刘邦均不如张良、萧何与韩信，但之所以能击败强秦和西楚霸王项羽，最重要的一点就是知人善任并且敢于放权，故而成就了千秋帝业，创建了西汉王朝。换言之，加入没有刘邦的知人善任，张良、萧何、韩信这三个名字恐怕早就成为秦末的三个路人甲乙丙，更不会有后续的历史发生。但是，历史无法假设却可以借鉴。

        不能简单地把原因归结于顶层设计，但事实上包括HR管理在内的企业所有职能条线与业务活动，都会或多或少的带有老板或一把手的印记与风格。我们很难想象，在老板或一把手用人不当或不重视的前提下，企业的HR管理水平还会很好。理论上的确可以将次责任转嫁到HR管理者身上，但在现实中却几乎不可能存在。因为包括HR管理在内的各职能条线、各业务活动，都离不开统筹考虑通盘设计和人力财力物力的支持，老板或一把手可以不懂HR，但至少应该给予足够的重视和起码的投入。

        再有，优秀的HR管理者如果在某个企业不被老板或一把手重视，也得不到足够的授权、信任和投入，换了是你，还会选择留下来吗？

        老板或一把手不懂HR从来都不是问题，真正的问题是他们是否意识到HR管理与人才管理对于企业健康可持续发展的价值和意义，真正的问题是HR管理者是否能够影响、说服老板或一把手予以足够的重视、信任和起码的投入；两者都很重要，两者都不可或缺！

二、老板与一把手&HR部门在HR管理工作中的异同：

        老板或一把手对待HR管理工作，与HR管理者对待HR管理工作，通常会在三个方面存在差异。这种差异并非不可消除，但不仅取决于老板和一把手的水平，更要看HR管理者的道行有多深。

一是对待HR管理的出发点与视角的不同；

        包括HR管理者在内的所有职能条线的管理者，看待问题的出发点都会与老板或一把手存在天然的不同，导致这种差异的根源是位置的不同，也就是俗话说的“屁股决定脑袋”。

        HR管理者分析、看待和对待HR工作，99%都是从HR专业和HR部门的角度，是一种典型的“垂直条线”思维方式，而老板或一把手则更多是从公司整体的立场，以及投资回报的视角去看待。以薪酬福利管理为例，HR管理者倾向于考虑外部竞争性的问题，而老板或一把手则会更多考虑内部一致性、均衡性与短期利益和后果的问题。同样，对于调薪，HR管理者更关注能否招来人、能否留住人、能否激励好人，而老板或一把手通常都会算账——用这个代价或和投入能否换回预期的收益，能否用尽可能低的代价和投入换来尽可能高的收益。

        以上两种差异并非不可调和，企业界当前也有一些常用的解决思路，例如HRBP、政委、阿米巴模式、虚拟利润中心制等，这几种解决方案都是为了打破部门主义、淡化专业条线与强化对业务部门的支持和整体性而设置，但要彻底解决矛盾、调和冲突，既离不开破除老板与一把手的认知障碍，更离不开HR管理者的创新思维——HR管理者不要总拿法律法规、道德伦理来说事，更要从投资收益与利弊、长期利益与短期利益的角度出发，并提供解决方案，多谈不这么做会怎样、这么做会有哪些收益、投入产出比有多少，而不是只谈问题不谈解题。

二是在HR管理工作中的职责不同；

        老板或一把手，与HR管理者在HR管理工作中的主要职责之差异，可用下表来进行直观地对比：

表一：HR重要事项之老板/一把手与HR管理者的职责划分

        上表只是对HR管理工作中的部分重要事项进行了举例说明，不代表HR管理工作就只有这些。总而言之，老板或一把手不必懂HR管理，但至少应该予以足够的重视、信任和起码的投入，并且，应该在公司总体目标的设定上做的更合理一些，因为这是包括HR管理在内的所有经营管理活动的起点。

三是对HR管理工作的价值评价系不同：

        无论再怎么强调HR管理与人才的重要性，都必须承认HR管理工作通常都不能创造直接价值，而老板或一把手会更关注业绩、利润等直接价值。所以，衡量HR管理工作的成效和价值的高低，最有力量、最经得起质疑的就是HR管理者帮助企业解决了多少问题、创造了多少价值（间接价值）！而不是招来了多少人、留住了多少人，也不是打赢了多少场诉讼！

        不是所有的招聘需求都是必要的，重点是能否在不招聘、少招聘的前提下解决问题；不是所有的工作都是在老板或一把手提出了之后才去开展，重点是有许多潜藏的问题必须主动地及早的发现并解决；不是所有的老板或一把手都懂法，重点是说清楚合法合规的必要性以及不合法不合规的后果；不是所有的老板或一把手都能目光如炬看的长远，重点是HR管理者既要立足长远更要考虑当下。

        用专业知识来说事谁都会，但能用老板或一把手听得懂、感兴趣的措辞来说清问题阐述观点，就不是所有HR管理者能够胜任的。对于非HR专业的老板和一把手而言，HR管理者能够既见森林又见树木，能够在不同价值评价系之间自如转化，显然是一项非常重要的技能。何况，这些不同的价值评价系本身并不是冲突的，不过是各自之间缺乏一个兑换和转换机制而已。

三、HR管理者如何影响和说服老板或一把手？

        管理不是只有向下管理这一个维度，更有向上和向两边管理这两个维度。HR管理者不能指望自己能遇上一个既懂业务又懂HR管理还有领导力洞察力的老板或一把手，只能反求诸己，去修炼和提升自己的全方位360°无死角的管理能力；其中，最重要的能力是向上管理、也就是管理好老板或一把手的能力。

        归纳起来，HR要影响和说服老板或一把手，提高向上管理的水平，可以从如下五个方面发力：

一是摆事实、找真相、给数据，知其然更知其所以然；

        事实是最有力的武器，数据更是能够应对一切质疑。有时候许多问题的真相并非表面上看到的那么简单，而HR管理者有责任通过现象去深入挖掘和探寻背后的真相与成因，而不要被表象所迷惑。例如员工流失问题、招聘难的问题，表面上看是招聘体系和薪酬福利体系出现问题，但问题的根源没有那么简单。

        HR管理者可以就事论事，但又不能只是就事论事——有些时候，你以为你以为的，就真的不是你以为的。

二是定期组织员工恳谈会，第一时间掌握一线反馈的问题和困难；

        99%的问题在发生之前都会出现若干征兆，99%的闪辞其实都不是闪辞，99%的业绩不佳都不仅是销售团队和销售激励制度出现问题，但是从出现征兆到产生结果的过程往往都不会太长。所以，作为HR管理者应当树立起防微杜渐的思维，并且需要扮演雇员与雇主的桥梁和纽带的角色。

        有许多部门和员工出现问题和困难，未必会直接告诉直接上级或老板或一把手，所以在许多企业里，老板或一把手往往是最后一个知道真相的人，这种情况对企业而言很危险。而HR管理者就应当及时补位，充当桥梁和纽带、信息与数据的采集者加工者的角色。

        及时掌握第一手的员工情况，不仅是HR管理工作的重要保障，更是HR管理者的必备技能。

三是尽量让老板或一把手做选择题而非填空题；

        选择题代表HR管理者的独立判断，尽管这种判断并不一定是正确的，但至少能够让老板或一把手看到你是在认真思考，能够给老板或一把手更多的选择；填空题意味着HR管理者找不到或者根本就没有去思考如何解题，只会把问题甩给对方是一种不作为不胜任的表现，是管理者的大忌。

四是在提出问题的同时，附上解决方案与行动计划；

        找到问题并不难，提出问题也不难，困难的是提供解决方案或建议。只会提出问题的HR管理者不是合格的管理者，没有哪个老板或一把手会喜欢只会提出问题而不会提供可行的解决方案的HR管理者。

        发现问题之后，HR管理者还应尽可能的提出至少两个解决方案，供老板或一把手选择；或者，对于发现的问题，HR管理者可以提供两三个判断，让老板或一把手来做判断。这不仅是职场策略，也是尽职尽责的表现。

五是定期组织“走出去、请进来”的活动，让老板或一把手有更多机会与外部优秀企业接触；

        俗话说“他山之石可以攻玉”，有时候我们必须承认外来的和尚好念经。当然，HR管理者定期组织“走出去、请进来”的活动，并不是为了假借他人之口去说自己想说但不方便说或者说出来没有份量的话，而是通过“走出去、请进来”的活动，让老板或一把手看到行业内外优秀企业的成功经验与失败教训，进而让老板或一把手有所触动并最终带来行动，这才是组织此类活动的真正目的所在。

        与行业内外优秀企业近距离接触，还能扩展视野，对树立跨界思维和创新思维大有裨益，尽管可能在短期内无法看到成效，但对于老板或一把手而言，这种润物无声的方式反而效果比HR管理者与其进行直接沟通、说服更容易产生效果。