建企业文化，同频者同行

作者丛晓萌更新于：2021-03-23 22:57 40470

内容来自 2021-03-24 打卡话题观看本期直播

案例背景：我们是一家新兴行业的初创企业，目前员工三十余人，平均年龄不到30岁，大部分员工都是重点大学毕业。目前关于企业文化的建设，老板认为应该马上开展，但访谈了一下普通员工的意见，员工觉得人少成立时间短，没文化建设的基础；老板想要打造加班、吃苦的企业文化，而员工更倾向于轻松地、自主的企业文化。面对这种情况，HR该怎么办？

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写在前面的话：众所周知，企业特别是民企的企业文化就是老板文化，在本案例中，问题要想解决好，那就要抓住问题的主要矛盾和问题的主要方面。这个问题的主要矛盾和问题的主要方面——不是员工认不认可企业文化，而是先要把企业文化建立起来，这是老板交给人力资源部的任务。至于那些不认可企业文化的员工，可以待企业文化建设好之后，通过培训影响其思想改变，如果思想改变不了，那只能不换思想就换人，建立企业文化的终极目标就是达到同频者同行目的，不认可企业文化的人只能请他离开。

一、建企业文化：

（一）解决题主思维上的困惑：

在职场前进的道路上，我们肯定会遇到这样或那样的问题，在遇到问题要想解决好问题，就要先明确问题的主要矛盾以及问题的主要方面，在题主这个案例里面，问题的主要矛盾及问题的主要方面不是员工接不接受企业文化——企业文化还没有梳理出来，谈何接受与否？问题的主要矛盾及问题的主要方面很明显就是如何梳理出适合企业初创期实际情况的企业文化。

题主可能会问了：“访谈中遇到员工都有不同意见了，难道要听之任之吗？”我问题主一个问题：“你的薪水是谁发的？”如果题主不糊涂，那应该知道你的薪水是你的老板给到你的吧？“拿人钱财、替人消灾”，老板让你做的事情是“立即着手企业文化建设”，而题主则陷于员工层面的反对声音，束手无策——知道的是老板发你工资，不知道的还以为是员工是你的老板呢。

HR在组织里面做事是最容易听到反对声音的，对于此，我们做HR的要认识到，反对的声音绝对不是问题的主要矛盾以及问题的主要方面，我们要解决问题，就要把握住问题的主要矛盾以及问题的主要方面，其他的都是“支流”。

（二）深入企业，梳理文化：

在题干里，我看到题主已经启动了访谈环节，相信题主应该也知道梳理公司企业文化是一个从上而下再从下而上的过程，那如何建设好初创期的企业文化呢？

首先就要成立企业文化建设小组。

企业文化小组可以由老板挂帅，人力资源部牵头。企业文化梳理出来了，形成的成果是《XX公司企业文化手册》,主要功劳肯定要记在老板头上，人力资源部在企业文化建设工作中就是具体的执行人，背后推手就是贵司老板。

有的小伙伴不明白了，为什么要老板挂帅做组长呢？这就是为了防备工作中遇到的阻力，让老板挂帅的好处显而易见——可以及时跟老板反馈工作进展并取得及时的支持。

其次，通过自上而下、自下而上的访谈梳理出来企业文化的精神层。

这是企业文化的核心，也是一家企业的DNA，企业文化的精神层包括企业的愿景、企业价值观、企业经营哲学等等，这需要对企业高层进行深入访谈，可以到后期由老板带着公司的高层进行专题会议研讨，对企业的愿景、价值观、经营哲学等等予以总结。

总结出来的企业愿景、核心价值观等将作为《XX公司企业文化手册》的重要部分写入，这些内容也将作为下一步企业文化梳理完毕，进行全员培训的重点。

最后，在梳理出来企业文化精神层基础上拓展梳理出来贵司企业文化的制度层面、行为层面、物质层面相关内容。

那具体应如何来做呢？鉴于贵司处于初创阶段，相关制度建设情况在题干中没有告知，如果贵司的制度建设尚未完善，那在制度建设过程中，其核心就要与企业文化的精神层面相一致。比如贵司老板要着力打造加班、吃苦的企业文化，那在制度方面，要考虑周到——相关的制度设计，就是为了体现公司对加班的提倡。

比如在我们公司，加班9点之后可以打车，打车费公司报销（不仅正规出租车发票可以报销，优享、专车、快车等发票也可以报销），加班还有加班餐按照标准可以报销。相关的制度设计，就是对公司核心企业文化精神在制度层面上的贯彻落实。

另外，贵司在薪酬福利制度设计、绩效考核制度设计、乃至公司员工行为规范设计，都要考虑贵司初创期企业的需求以及与企业文化统一，梳理完毕会形成一系列的公司制度以及公司员工行为规范制度，一系列公司制度就是企业文化的制度层，对于员工行为规范的相关制度设计或统一规定就是企业文化的行为层。

贵司生产的产品和提供的服务是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

梳理完公司的企业文化之后，可以把贵司的物质层面、行为层面、制度层面的内容统一纳入到《XX企业文化手册》中成为此次企业文化建设的重要成果。

二、同频者同行：

梳理完企业文化之后，接下来就是对公司的企业文化进行全员培训，通过全员培训有两个目的，第一个目的就是统一思想，让公司全体员工认可企业文化、接受企业文化，并切实践行企业文化。

第二个目的就是辨识无法接受公司文化的员工。

在企业文化认同上面，不是可以谈判或者是妥协的，而是大是大非的问题。不能接受公司企业文化的员工，对不起，不管他是谁，只能请他离开公司，这是对既有员工而言的举措。对于新员工招聘，同样也有指导意义，在面试过程中，要确认候选人是否对公司企业文化认可，比如请他谈一下对加班的看法，如果坚决不能接受加班安排，那这样的员工肯定是不适应贵司文化的员工，不要也罢。

企业文化就像一把标尺，把好这个关，贵司的HR就可以保证存量员工和增量员工在思想上的统一性，这样做的目的无它——就是要同频者同行。

有的伙伴可能问了：“接受并认可企业文化真那么重要吗？”

当然了，对一个企业而言，不管它是处于什么生命周期，如果用的员工对企业文化深度认可，不仅可以大幅降低沟通成本，还可以大幅提升团队凝聚力以及工作效率。

给大家举一个例子就比较好理解了。

还是拿加班的例子来说。

比如贵公司有两个年轻员工小A和小C在同一部门共事，都是重点院校毕业的大学生，小A为人严谨、认可企业的企业文化，认为公司处于创业期，就应该艰苦奋斗、拼搏才是青春该有的样子。而小C则不赞成公司的艰苦奋斗的企业文化，认为就应该轻松、自由地开展工作，这才是21世纪该有的理想工作状态。试想，如果有一个紧急任务，需要临时加班，否则就无法按客户的要求提交报告，小A冲上去连夜加班，确保按照客户要求提交了报告，而小C虽然知道情况紧急，但是他还是坚持自己的原则，下班到点就走了，没有留下多做哪怕一点工作，他的那部分工作只能由小A来承担。如果作为领导，各位认为谁更值得信赖？毫无疑问，肯定是小A更值得信赖，小C被边缘化以及被组织淘汰已经是可以预见的。如果想让小C加班，小C的领导势必还要做说服教育工作，而这些对于小A来说根本就不需要。

如果团队都是小A这样的员工，当意外任务来临的时候，沟通成本会大幅下降，而工作效率肯定会比与小C这样的员工在的时候效率高。

Tips：对于题主而言，暂时忽略反对声音，把企业文化梳理出来是第一重要的工作，在梳理好公司的企业文化之后，趁着培训推广企业文化的机会统一全员思想，如果无法接受企业文化的员工，只能被淘汰，因为在未来一定是同频者同行

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