岗位设计的（应用）价值和基本原则

作者李继超更新于：2021-03-19 18:56 42847

内容来自 2021-03-26 打卡话题观看本期直播

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岗位设计的（应用）价值和基本原则

一、岗位设计的（应用）价值

1.1岗位设计明确了员工（人）与岗位（岗）的基本关系

有人说，组织发展与企业管理水平是建立在岗位设计与岗位优化的基础上，这一点儿也不为过。随着企业的成长与发展，在内部分工方面的需求和要求也会随之增长。特别是当企业渡过萌芽期（或在初创期）后，组织和经营者会强烈期望建立一种相对稳定的经营模式，而这种模式的载体便是岗位。

在许多小微企业，也许不会建立系统的岗位体系，但仍然会逐步形成一种相对默契的工作习惯和模式，这便是岗位的雏形。

岗位的建立则正式标志着一个企业步入了相对稳定的管理模式，组织内的成员亦找到了各自适合的位置。

这种基本关系建立时间长短，也在一定程度上，决定了一个初创企业渡过萌芽期的风险程度。

而对于发展期的企业或中小企业而言，标准的岗位设计与系统建设，也同样会给企业带来新的成长契机。

1.2岗位设计可以改变员工的行为方式

在岗位标准设计之前，员工的行为方式（工作方法）多是基于经验的试探操作，具体的表现形式也是杂乱无章的，这在一定程度会严重的影响工作的质量和进度。标准岗位的建立，是企业根据管理团队的经验，梳理、设计的，较为完善的在工作方法与经验借鉴，在一定程度上，必定对员工的工作起到指导作用。而在工作方法上的标准设定，也将彻底改变员工的行为方式。

1.3岗位设计是组织成长的起手式和必要条件

岗位设计往往伴随着组织的每个成长过程（组织成长包括：组织发展——组织变革——组织创新（开发）——组织意识的成长——组织进化）。新的需求产生新的要求，而实践中最直接的体现便是岗位内容的变化。岗位设计是组织变革的起手式和必要条件。

同时，定期的岗位盘点和优化，也能够促进组织的成长，为组织提供最新的、最真实的经验依据。

1.4岗位设计是战略落地的基本条件和关键节点

人们常说：“再伟大的战略没有执行也只是空谈”。在企业管理中，岗位设计便是战略制定与战略执行的衔接点。从目标系建立到目标系分解，再到岗位设定与分析，企业便能够逐步完成战略解码，布局各个管理职能。从而确保各项管理策略有效的推动战略的执行及反馈，从而完成战略制定到战略执行的闭环。

1.5岗位设计、优化、调整可以改善人岗之间的优化配置，实现人性化管理模式

“人”的背后是知识、技能、认知、品性、动机，五维；“岗”的背后是工、点、职、责、能、智，六要。“人”的五维会随着人才的成长而进阶，“岗”之六要也会随着组织的成长而提出新的要求。因此，“人”、“岗”之间的匹配也应是动态的，定期优化的，充分发挥两者优势的过程也是人性化管理模式的建设过程，“以人为本”的管理实践。

小结：

（1）、岗位设计与优化是组织变革的必经之路。定期的岗位盘点与优化，可以帮助企业理清管理脉络。

（2）、岗位设计的要求：满足企业劳动分工与协作的需要；满足企业提高生产效率，增加产出的需要；满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动的生理和心理需要。

（3）、岗位管理系统建设的目标：“位得其人，人尽其才，适材适所，人事相宜”。

（4）、岗位管理系统建设的主要成果：《岗位系统分布图》、《岗位说明书》。

（5）、岗位管理系统建设的日常管理要点：岗位调查与分析——岗位设计——岗位调查（反馈）——岗位再分析——岗位优化。（PDCA循环）

二、岗位设计的基本原则

2.1专业化分工原则

对组织细分的过程，即是组织结构元素化的过程。组织细分的常规方法有：流程优先型和职能优先型。

其中，流程优先型是基于任务或项目的设计思路，更符合企业“以营利为目的”的本能。一级流程可以定义为企业的盈利模式。在此基础上，再将流程分解或模块化即是部门的架构雏形，部门是一级流程分解的结果，是企业内部价值链具有一定使命的独立环节，而岗位是对部门（一级流程）的再分解和内容丰富。流程优先型是当下较为流行的一种设计思维。

职能优先型则是基于“按公司运营所需职能建立组织”的设计思路，明确最低限度的必要职能，目的是要建立精简高效的组织。基于职能对组织进行细分，需满足三个条件：

（1）、有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收人而所需的支出。

（2）、最小单位组织（的阿米巴）必须是独立完成业务的单位。

（3）、能够贯彻公司整体的目标和方针。

没错，阿米巴（经营模式）便是基于“职能优先”而进化出的典型案例。

在组织细分与结构设计的实践中，我们常常是采用两种模型混合应用的方式。

“专业化分工原则”更多的是体现在“岗”的层面，具体表现为：管理专业化、工艺专业化和人才专业化。

最终目的就是要把企业经营的特点和员工技能的特长有效的结合起来，使每个成员都能够在适合的领域中积累知识、发挥技能，从而不断地提高工作效率。

2.2最小成本原则

在进行岗位分析时，要综合考虑工作关联性和工作饱和度两个方面。关联性强或关联密切的职责，可以进行适当的合并处理，或是采用“一人多岗”的模式，常出现在企业初始期或企业发展较快的阶段。这一时期或这一类的企业经营特点是：岗位工作量和职责具有较大的不确定性。企业可以选择“合并岗位”或是“一人多岗”模式，作为发展过渡期的策略，同时可以有效的控制成本。

随着公司的发展和各项工作的稳定，企业可以利用“工作饱和度”评估，对工作量不足于80%的岗位，进行撤岗、并岗，不断接近“满负荷工作”的理想状态。使工作尽可能的集中，从而降低人工成本。

2.3不相容岗位分离原则

不相容职务分离的核心思想是：内部牵制、相互监督、风险控制。

基于不相容职务分离原则的岗位设置需要在岗位间进行明确的职责权限划分，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。

一般情况下，单位的经济业务活动通常可以划分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤。如果上述每一步都有相对独立的人员或部门分别实施或执行，就能够保证不相容职务的分离，从而便于内部控制作用的发挥。

不相容岗位分离原则的典型案例就是财务系统。对于比较容易发现的财务舞弊，不相容职务应该及时制止并实现实时控制。对于没有发现或者很难发现的舞弊，则应在阻止舞弊后果扩散的前提下，尽快消除舞弊产生的不良影响。

常见不相容职务有：

（1）、授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。

（2）、执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离，如填写报销发票的人员不能兼任审核人员。

（3）、执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离，如报销人员不能同时兼任会计记账工作。

（4）、保管某些财产物资和对其进行记录的职务要分离，如会计部门的出纳员与记账员要分离，不能兼任。

（5）、保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离。