做好这四点，有效培训绩效面谈

作者崔文彬更新于：2021-03-16 12:29 34145

内容来自 2021-03-16 打卡话题观看本期直播

我们企业的绩效管理刚刚实施半年时间，最近发现管理层在绩效面谈方面做得不够好，很多领导都是直接告诉员工得分，然后解读一下下阶段的目标，还有些领导则是直接不面谈，认为是形式主义浪费时间。鉴于此种现象，我们决定对经理层进行一次绩效面谈的培训，请问我们该具体怎么操作才能让这次培训工作做到位呢？

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前段时间一个学员来找我，问我能不能为他们公司做次有关沟通方面的培训。我问对方要提升哪方面的沟通？是有哪些沟通问题需要解决的？可学员除了说想要提高员工沟通能力，说不出其他信息……你看，连HR之间的沟通都难以同频，何况是跨部门的管理层呢？我们想要实施培训的难点往往是需求不明，目的不清。

若想要做好各经理层的绩效面谈培训，我们得先要清楚自己想要达到的结果，以及最终的根本目标是什么？

尽管做好绩效考核，激发员工潜能可以让企业发展更进一步，但在各部门管理层的认知里却是浪费时间，而你还要为此组织培训，挑剔他们的做法，敷衍或对抗的态度事先建立了起来。

“罗马不是一天建成的”，观念也不是一次培训就能改变的。

HR要建立专业的人力资源管理体系，要符合企业的切实环境，关于培训体系建立的方法我曾在《建立培训体系必须掌握的三个认知》中分享过，今天以案例为背景拆解培训内容设计。

关于《如何做好绩效面谈》培训的内容，可以从以下方面设计：

1、分析客观实际

我们HR都知道绩效面谈是绩效考核的关键环节，但实际工作中你是如何看待绩效面谈的呢？是基于绩效考核工作流程的闭环？还是因为想要员工的确认签字，避免纠纷？亦或是为了进行结果分析，以便为员工绩效改进和成长提供支持？

而对于各部门“领导单向输出，或是直接省略面谈这一part”如此粗糙的完成绩效面谈，是因为缺少正确的方法还是认为面谈的行为只会浪费时间？各部门领导是否还有其他什么理由呢？

用数据表达事实，从结果反馈问题，HR要找到关键确实项才能正确布局培训内容。

2、提供工具方法

绩效面谈是一项很多HR都不一定能做好的工作，何况是那些不了解人力资源体系的部门领导呢？我们在对其要求前也要先为其赋能，这样才能让大家知道“谈什么”“何时谈”“怎么谈”。

我们要向各管理层传递一个认知：

绩效面谈不是找问题或者发表扬，它是为员工解决问题的途径，是一场双相互动；
绩效面谈不是只有产生绩效结果时谈，是在指标设定共识时就已经开始了，而在这里就要用到万能方法——SMART原则来进行确认，HR要结合案例告诉大家各字母的意思，而不是单纯讲概念：
在绩效面谈时，主旨在为员工解决难题，为其赋能，主管要为员工指引正确的努力方向，所以HR要在宣导时应给到各部门一个谈话框架，如先询问员工工作难点，再对各项问题提供解决方法(这点需要事先准备)，约定改进时间等，甚至可以采用情景模拟的方式宣导，让各部门领导直观的感受和参与到培训中，这样才能在实际推动中有所改善。

3、建立环境影响

其实，案例中的企业在半年前准备推行绩效时，就应对绩效考核的目的、指标设计原则、考核方法及流程、对员工的积极影响等进行宣导，让员工明确绩效考核是在激发潜能，而不是变相扣薪，对于月度或季度或年度的绩效考核，也是校正目标方向的戒尺，HR和部门领导要在开端就树立共同的认知，同时HR也要不断传递态度、营造环境，这样实施中的纠偏才能顺畅。

4、追溯绩效目标

企业已推行了半年的绩效考核，在绩效面谈处问题显著，那么绩效指标确认的环节就没有问题吗？绩效考核是一个完整闭环，且从指标共识起领导与员工就在双向沟通，若收尾的面谈执行偏差，HR要思考的是绩效指标确认环节是否存疑？你以为只是进行绩效面谈的培训，是否能真正解决问题，尚且未知。

想要解决问题我们必须追溯到源头，找到最初的问题才不至于“治标不治本”产生新状况。

专业的HR不是精通某个模块，而是能找到各模块间的关系，形成一张专业的网。比如今天的案例，你要知道培训体系的构建，同时也要知道绩效面谈的关键，你要有单独构建专业的能力，也要有分拆重组的能力，同时更要紧紧围绕自己所在企业的切实环境，发现问题背后的问题，从而有效解决问题！

关于我：

企业管理顾问、500强首席人才官、知名HR发展顾问

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