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《高筑墙,广积粮,不称王——新常态下的中小企业基本战略》

作者 杨钢老师 2021-03-07 09:40 4279

《高筑墙,广积粮,不称王——新常态下的中小企业基本战略》

 

前言:

        明太祖朱元璋之所以在元末群雄割据并且自身实力并不占据优势的条件下,用短短十多年时间,击败了元军并陆续战胜了刘福通、芝麻李、韩林儿、徐寿辉、陈友谅、张士诚、方国珍等势力,除了其谋略高人一筹、心智坚忍的原因,更与其广纳贤才,大量笼络了如刘基(刘伯温)、朱升、李善长、胡惟庸、吕昶、王广洋、宋濂、方孝孺等文人,以及大家耳熟能详的徐达、常遇春、汤和、邓愈、李文忠、沐英、胡大海、傅友德、朱文正、冯胜、石良、耿君用、耿炳文、郭兴、郭英、周德兴等武将有着直接关系。其中,对朱元璋成就帝业、贡献最大的当属刘基、朱升和李善长三人。

        在这对朱元璋成就帝业贡献和影响最大的三人中,刘基堪称传奇人物,民间关于刘基刘伯温的故事已经太多,有些甚至已经神化了,所以今天不聊刘伯温,而是聊一个贡献巨大但却长期被低估的重要人物朱升。他给朱元璋献出的九字三训“高筑墙,广积粮,缓称王”,让绝对草根出身(当乞丐当和尚)的朱元璋得以在元末天下大乱、群雄割据的环境下步步为营并战胜了一个又一个强于自己的对手,最终称帝奠定了坚实的基本路线,并且还影响到了六百年后的新中国。

        伟大领袖毛主席提出的“深挖洞,广积粮,不称霸”,就是受朱升提出的九字战略的影响并做了改动,成为当时的新中国那个特定的历史时期、尽人皆知皆知的最高国策,而当时的中国也凭借这一基本国策平稳的度过了那段难熬的岁月(毛主席的这九字国策出自1969年8月,当年美苏争霸并对中国进行核讹诈,因此毛主席在朱升的九字三训基础上进行了改动,才有了新的九字国策;意为大量囤积粮食和深挖防空洞,并且奉行对外不称霸的政策,避开美苏的势头,最大限度地避免一旦发生核大战所产生的伤亡,并尽可能多的拯救国人并保存实力)。

        朱升献给朱元璋的这九字三训,至今仍然具备极高的现实意义,尤其是对于处在全球的疫情仍然未曾全面受控、外部环境复杂多变以及转型升级仍未完成的大背景下,对于资金、人才、技术并不战绝优势的中小企业,如何在艰难的环境下实现突围并发展壮大,“高筑墙,广积粮,缓称王”这九字战略就显得特别的珍贵。当然,时代在演进,六百年前朱升的这九字战略到了当下,也需要对其内涵进行一些调整,确保能够与时俱进并指引百万家中小企业健康可持续发展。所以,今天的这篇文章,杨老师就聊聊源自朱升的九字三训及其新诠释和新解读,希望能够给读者朋友们带来一些启示。

 

正文:

一、新常态的基本特征:

        按照官媒此前的发文,所谓的新常态主要表现在速度、结构和动能这三个维度方面。其中,速度维度是指经济的增长速度从高速变成中速,结构维度是指增长的结构从传统行业变成高新技术、高附加值产品的增长高于低附加值产品的增长,动能维度是指驱动经济增长的要素从资源和投资等要素变成创新驱动,推动增长的动能发生了质的改变。

        当然,从完整意义上去理解的话,新常态不止是在宏观经济层面,还会表现在时代特点、人口结构与需求侧的变化上。其中,时代特点的变化主要表现在VUCA时代与小时代的跨界性、不确定性、复杂性、易变性和短周期上;而人口结构的变化主要表现在老龄化、少子化与单身群体的壮大;需求侧的变化则表现在由于中国的地缘差异极大,不仅有诸如北上广深等老牌一线城市与杭蓉等新一线,还有鹤岗、酒泉等五六七线城市,更有成百上千的叫不上名字的小城镇,因此消费升级与消费降级的情况同时存在,需求侧的多样性和复杂性远超二十年前。

        如果将上述完整意义上的新常态特征视作企业生存的外部环境与游戏规则的话,那么在这个新常态下,企业从战略到战术、从经营到管理、从人才到组织,恐怕都需要一次系统的调整。因为环境变了,规则变了,玩家、玩伴与对手也变了,试问企业怎么能够以不变应万变?

        企业当然需要以变应变、与时俱进,但并不等于为了改变而改变——有些需要改变,而有些则是保持不变。

 

二、中小企业生存现状与常见战略误区一览:

        十六年的咨询生涯,参与了大大小小近百个咨询项目和十多个内训项目之后,发现自己也或深或浅的接触了一百多家大大小小的企业,既有央企国企更有为数过半的中小私营企业,包括建筑地产、能源、公用事业,也有装备制造、软硬件高科技、医药、消费品与餐饮行业,不敢说阅人无数阅企无数,但接触的企业多了,总是能找出企业的成功经验和失败教训。所以,在距离新书截稿和上一篇文章《基因决定论》发表已有一个多月之后的12月的这一天,将这些年参与过的咨询项目和内训项目,结合不完全的统计整理出这篇文章。一是为了沉淀自己,二是为了给订阅号的朋友们一个交代,三是当做2020年的总结。

        先从我统计和发现的中小企业生存现状开始。总体而言,中小企业的生存现状可以用三的方面来概括:

        生存环境总体堪忧,但利好政策频繁出台,生存环境持续改善。政府在早前几个月已经密集出台了针对中小企业的多项政策,例如定向贷款、降息、减免企业2020年度社保费等,虽然这些政策并不能在根子上解决中小企业所面临的困境和存在的短板,但至少可以确定的是:中小企业的融资难、融资贵的问题已经得到了很大程度的缓解。而缺人才、缺技术的两大短板,是任何国家的政府都无法解决的,还是需要依靠企业自身。

        主营业务与产品附加值低,抗风险能力差。业务与产品附加值低、抗风险能力差是果而非因,导致这种结果的原因也不必重复,还是企业急功近利、对研发与创新的重视不足所致。此题要解没有捷径,还是只能依靠企业自己。

        普遍缺乏核心竞争力,生存多依靠人口红利和成本优势,但已经难以为继。劳动力密集型行业之所以有生存空间,就是依靠当年的“三来一补”去奠定了中国的“世界工厂”的地位,但随着老龄化、少子化程度的加剧,以及国民收入的持续提高,这意味着尽管早些年(现在也有但持续减弱)有许多企业依靠人口红利和成本优势完成了原始积累,但由于普遍缺乏核心竞争力所以这种发展方式当前已经走到尽头,迫切需要转型升级、实现可持续发展。近期频繁出现的芯片卡脖子的报导,除了美国的打压之外,中国企业在部分关键领域缺乏核心技术、核心产品也让这个这个问题导致的后果更加严峻。

        有因必有果,之所以中小企业面临上述生存现状,既有战略层面的原因也有战术层面的原因,但最主要的问题还是在战略层面的错误。进一步分解的话,又可以将其原因归纳为四个最常见的战略误区:一是总想当大哥,二是脱离现实的把企业做大,三是滥用人工干预手段去加速企业成长,四业务与产品多而不强。

        第一个战略误区说起来可能会让许多老板们反感,因为许多老板们会说做企业要么就不做要就做成老大——两千多年前大泽乡农民起义时陈胜曾说过“王侯将相,宁有种乎”的这句话,恐怕陈胜无论如何也没有想到,这句话深刻而又长远的影响了后世的几乎每一个中国人,而拿破仑也有过语意类似的“不想当将军的士兵不是好士兵”的名言。误读也好、曲解也罢,后人都无法再向他们俩求证了。但是大哥注定只能有一个,而且当上了大哥之后,每天都会有不计其数的小弟在琢磨着怎么把大哥干掉让自己也上位当大哥。所以,与其徒有虚名不如低调的挣钱、积蓄实力才是王道。毕竟大哥只能有一个,而老二老三老四可以有很多个——当大哥的代价和收益并不成正比,所以,大哥不当也罢。

        第二个战略误区可能有些反常识,但并非哗众取宠而是这个误区影响之大、伤害之深已经到了不得不高度重视的地步。同时也因为日本、德国和美国的中小企业们早就用事实证明了这个判断,中国的中小企业老板们千万不要被媒体和舆论所裹挟,务必保持定力,从日本、德国和美国的中小企业身上,能获得许多重要的经验和启示。

        把企业做大的观念已经铭刻到几乎每一个老板的基因里,似乎不把企业做大就显得很失败、很低级、很非主流,而整个中国社会的基调也是在有意无意的去宣扬这种做企业就要做大、做出规模的观点,并且无论是学界、企业界还是民间都用规模大小来衡量企业是否优秀、企业家是否成功。但是,将企业做大并不是唯一的选择,甚至都不是最正确的选择——有些行业很难做大,有些企业不适合也不必要做大。最恰当的选择是努力把企业做强、把业务和产品做精,提高企业的核心竞争力和持久的生命力!

        之所以将脱离现实的把企业做大视为中小企业常见的战略误区,主要原因有三点。首先,企业规模大通常意味着所在行业的市场容量也要很大,否则容不下大企业,这与小池塘里没有大鱼的生存空间是一个道理;而市场容量越大、竞争也越激烈,中小企业在资本、技术与人才都不占据优势的前提下与大企业正面竞争,绝大多数都很难打赢。而大企业完全可以通过并购、烧钱补贴、价格战的方式去打消耗战,从而把中小企业耗死。因此,对于绝大多数缺钱缺技术缺人才的中小企业而言,与其在正面战场和大企业PK,不如要么在大行业里做细分市场,要么索性就进入大企业看不上的利基市场,或者退一步给大企业做配套或企业级服务。

        其次,大企业并不就意味着必然有规模效应,在许多行业里,大企业的综合运营成本甚至比中小企业还要高,例如精密制造、软件、设计行业、智力服务行业等,而如果没有成本优势或规模效应,把企业做大就没有多少现实意义。

        第三,企业的规模越大意味着管理层级、管理复杂性、管理成本也就越高,并且对员工的综合素质与技能要求也越高,而中小企业无论是人才密度还是管理的系统性与规范性,通常都弱于大企业。尽管中小企业在成长过程中可以逐渐去解决这些问题,但如果企业成长的速度太快或“做大”的倾向越突出,那么管理体系与人才体系的短板也将愈发突出,而这些短板不仅会制约企业健康成长,甚至会威胁到企业的正常经营。换言之,把企业做大的代价远远超出老板们的预期,而大企业的收益其实又明显不如想象中的那么多。

        接下来再谈第三个战略误区,即滥用人工干预手段去加速企业成长。

        企业本质上也是个有机体,而有机体的生长自有其规律,从孕育、萌芽、成长、成熟,都会经历一个漫长的过程,很难通过人工干预的方式去令其健康快速的成长。并且,人工干预所导致的“催肥”“催长”的企业其实并不健康,最近几年频繁爆出的企业破产倒闭事件,多数都与人工干预有着脱不开的关系,例如加杠杆、高负债、盲目扩张等等。反观国际和国内一些存续时间长、经营状态很健康的中小企业,没有一个是通过诸如加杠杆、高负债或盲目扩张等人工干预手段等方法来实现的,全都是通过多年默默无闻的精心耕耘、以自然生长的方式才获得今日之成就。

        换言之,人工干预不是不能用而是要慎用,并且能不用就不用。只有经历了风吹雨打、经历了挫折和困难,依靠自身免疫力对抗疾病和困难成长起来的企业,才是真正健康的企业,才能够变得更加强壮。这个道理不仅适用于一切生物,也适用于一切企业。

        第四个战略误区是业务与产品多而不强,但有别于盲目多元化。如前所述,中小企业无论是资本、技术还是人才,都普遍弱于大企业,而当企业的资源有限时就必须尽可能的聚焦,也就是俗话说的好钢要用在刀刃上,这就意味着企业需要将所有的资源都聚焦在单一业务单一品类甚至是单一产品上,集中全部资源将其做精、做好、做透。因此,中小企业要想活下来、活得好,最重要的就是聚焦聚焦再聚焦,不做加法要做减法!毛主席在《中国革命战争的战略问题》第五章第九节中曾提到:“对于人,伤其十指不如断其一指;对于敌,击溃其十个师不如歼灭其一个师!”其实也就是聚焦和做减法的意思。近年互联网公司流行的爆款思维,其实也印证了这种聚焦战略/减法战略对于中小企业的价值。做吸管的义乌双童和做紧固件(螺丝螺母)的日本哈德洛克,这两家隐形冠军(也是中小企业)生产的产品非常单一,看上去一点也不高大上。但恰恰是看似不起眼的吸管和紧固件,却有着极高的技术含量和工艺诀窍,许多企业想造也造不了。这就是通过做减法做聚焦的战略,将产品做到极致的典型。

        一言蔽之,中小企业在没有将产品做精、做好、做透之前,不应扩大产品类型,更不应扩展产品品类。至于多元化,中小企业就更不要考虑了。

        除了上述四个最常见的战略误区,还有其他几个常见的误区和短板,如急功近利、重营销轻研发、重销售轻管理、重视个体忽略团队、缺乏管理意识等,但这些误区几乎在每个企业身上都不同程度的存在,而且严格的说不属于战略层面的问题,因此就不展开描述。

        总而言之,对数以百万计的中小企业而言,由于自身底子薄、实力弱,相比起大企业就更应该减少犯错的次数,尤其是战略性的错误,因为纠错成本对大企业而言可能是微不足道的,但对中小企业而言往往意味着伤筋动骨甚至是大伤元气。所以,常识性、战略性的错,中小企业能不犯就不犯,因为犯不起。

 

三、“高筑墙,广积粮,不称王”基本战略解读:

        时代在变化,朱升的九字三训也需要新的诠释和解读。基于上述判断,我建议广大中小企业所借鉴的这个基本战略, 其新内涵和释义如下:

        “高筑墙”是指中小企业通过聚焦和做减法来集中资源来建立防护城墙,防范竞争对手的攻击。

        防护城墙与护城河其实是一个意思,防护城墙越坚固越厚实,抵御竞争对手的能力也就越强。但是,这个防护城墙更多是指核心技术或者关键工艺、诀窍,而非资本或商业模式——通过资本所构建起的防护城墙其实不堪一击,很容易被攻破;通过商业模式构建起的防护城墙也特别容易被攻破、被抄袭,虽然能够在短时间内让企业赢得一定的喘息之机,但仍然无法与硬核的核心技术相比,只有核心技术才是企业真正的核心竞争力,才能真正御敌于外。

        “广积粮”是指中小企业应竭力避免盲目扩张,竭力提高现金流储备并降低负债率,以备不时之需。

        近期报导的永煤集团、冀中能源和华晨宝马的债务危机表明,大企业和国企尚且会出现债务危机,更遑论家底薄、实力弱的中小企业。更何况最近三年几乎每年都会爆出几起“不差钱”的互联网公司大规模裁员与破产倒闭的事件,尽管原因各有不同,但这些事件也给所有中小企业一个警示:稳健甚至保守的经营理念,在任何时候任何行业都有现实意义。

        “不称王”是指中小企业不仅应该摒弃称王称霸的念头,更要有甘为人后、甘为幕后的觉悟。

        不称王不是说中小企业应该安于现状,不做提升不做增长,而是充分认知自己的短板和局限,并且集中力量在最擅长的地方,也就是将长板效应发挥到极致。并且,除了进入大企业看不上的利基市场之外,还可以选择进入大行业或产业链长的行业,给大公司或大品牌做配套并尽力避免做针对C端客户的成品或B端成品或品牌。因为进入大企业看不上的利基市场,能让自己先活下来而且不必担心会有大企业去耗死自己;而进入大行业或产业链长的行业、给大公司或大品牌做配套,意味着成为大企业供应链的一个环节,成为其产业链生态的一个构成,也同样可以避开竞争激烈的正面战场,而且还有机会把业务做大,即有老大之实却无老大之名;至少在自己没有绝对的压倒性优势或局部优势之前,应避免与竞争对手尤其大公司发生正面对抗,这就是不称王的智慧。

        产业链长的大行业有石化、矿业、电力等,大的设备有如大型工业设备,小的有如一次性打火机,但无论是工业品还是民用品,都会有少则数个零部件、多则有数万个零部件(有些甚至多达上百万个,如飞机)。这些零部件涉及金属加工、塑料、陶瓷、气体、机电、线缆、橡胶、纺织、石化几大行业,以及相关的上百个配套子行业。以汽车行业为例,通常有动力总成、底盘总成、车身总成、电气总成这四大总成。除了有BBA、大众、丰田、本田、日产、PSA等世界知名整车企业之外,更有数量众多的总成/零部件巨头,如博世、ZF、爱信精机、法雷奥、天合、海拉、博格华纳、米其林、固特异等五百强企业,更有数不清的给各大总成/零部件巨头提供配套的企业,其中亦不乏隐形冠军,如专门给轮胎企业供应炭黑的卡博特,专门提供齿轮的德国皮特勒、瑞士莱斯豪尔等。

        在财富五百强企业里,没有一家是完全自行研发生产,除了核心部件如发动机或变速箱是自行研发生产之外,其余的总成与零部件全都依赖产业链上下游的配套企业来提供。除了因术业有专攻与专利壁垒的限制之外,产业链的深度分工、聚焦核心业务核心产品也是这些五百强企业首先需要考量的关键因素。

        选择大行业或产业链长、配套细分行业多的行业,意味着市场容量足够大并且有足够多的差异化空间供中小企业选择;而给大公司或大品牌做配套、不做成品品牌并不意味着要中小企业选择OEM或ODM的低利润低附加值的代工模式,而是避开竞争激烈的主战场;做零部件甚至是原料同样也可以做成五百强、同样也可以做成细分行业里的独角兽(如日本的哈德洛克,其生产的紧固件在世界范围内都有很高的市场占有率,被广泛应用于铁路的铁轨紧固),虽然并不那么为外界所熟知,但做企业不是选秀更不是建立王朝,那些虚名远不如被成品品牌或大公司所需要、成为其供应链中不可或缺的一环那么重要。

        不称王还意味着不做出头鸟,可以避开与大企业产生正面冲突——最好的战略之一是将战争消弭于无形,这与《孙子兵法》所说的“上兵伐谋(谋略,将战争消除在萌芽状态),其次伐交(外交战),其次伐兵(两军对战),其下攻城(攻防战)”其实是一个意思。

 

结束语:

        美团的王兴曾说“2019年是过去十年来最差的一年,却是未来最好的一年”,如今看来一语成谶。不过,尽管席卷全球的COVID-19疫情和美国对华的极限打压对许多中国企业都构成了重大影响与损失,但反过来看也未必是一件坏事。因为疫情能让企业老板们真正静下来去反思,因为疫情彻底改变了全球化的分工与进程,进而直接影响到产业布局;而美国对华的极限打压,则让中国企业的短板暴露无遗,也大大加速了“补短板”的进程。所以,从这个角度看,COVID-19疫情和美国的打压并不总是坏事。

距离2021年只有不到半个月的时间了,请允许我在本文的最后借用李白的《行路难ž其一》给这篇文章、给2020年画上句号,迎接全新的2021年!

 

                                                                  《行路难ž其一》

                                       

                                             金樽清酒斗十千,玉盘珍羞直万钱。

                                             停杯投箸不能食,拔剑四顾心茫然。

                                             欲渡黄河冰塞川,将登太行雪满山。

                                             闲来垂钓碧溪上,忽复乘舟梦日边。

                                             行路难,行路难,多歧路,今安在?

                                            长风破浪会有时,直挂云帆济沧海。

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