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人才“三量”预算管理

作者 人力马夫马同华 2021-03-04 17:54 2588

马同华

        目前,企业在做年度预算时,对人力成本的预算,主要还是基于上年度人力总成本,加上本年度绩优调薪成本,如果业务需要扩充人员,再加上本年度新增人力成本,很少对企业全面人才预算进行深度盘点和人效分析,仅作人力成本预算,而未做人才总量、人才质量、人才增量“三量”预算。

一、人才总量预算管理

人才总量预算,是指依企业战略发展需要,进行组织规划,为达成企业战略目标,通过定编定岗定责“三定”后,预测组织内人员的总量。

1、组织幅度设计

         管理幅度与管理层次是进行组织设计和诊断的关键内容,组织结构设计,包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计,就是确定从企业最高一级到最低一级管理组织之间应设置多少等级,每一个组织等级即为一个管理层次,一般来讲,层级可设定为三级或四级,高层、中层、基层;横向结构设计即管理幅度设计,就是通过找出限制管理幅度设计的因素,来确定上级领导人能够直接有效管理的下属组织的数量,管理实践中,管理幅度通常为7-10人。管理学家认为,管理幅度受组织多种因素的制约和影响,不可能脱离具体条件而确定出一个适合于各种不同组织及不同情况的统一的管理幅度。

2、人力编制规划

        组织幅度设计管控是解决管理人员定编定岗定责的问题,组织确定、管理人员确定和管理幅度确定,基本上定编的工作进行了一半,接下来就是组织效能(贡献度)评估、人员工作量(饱合度)测评、岗位职责内容(重合度)析分等“三度”管理工作。

        人员定编一般采用自上而下的思路,除新成立的企业外,定编参考值主要依据预算年度的上一年度人效作出人力编制规划,原则是人均利润、人均销售额、人均产量(制造企业指标)等人效指标的目标值,必须按一定比例(20-30%)增长,人均费用、人均成本等人效指标的目标值,也必须按一定比例(10-20%)降低,以此测算出预算年度第一轮人员编制,然后再采用自下而上的办法,根据第一轮分配的目标,按“三度管理法”进行人效分析,减去多余编制,与此同时,还要考虑直接营销人员、直接生产人员和直接研发人员比例,以此按一定比例配备职能人员编制,再自上而下进行定编确认后,提交《年度人力编制规划》评审签批,确定年度人才总量。

3、人力成本预算

         当“三定”工作完成后,接下来就是人力成本预算工作,那就是前面所讲到的主要还是基于上年度人力总成本,加上本年度绩优调薪成本,如果业务需要扩充人员,再加上本年度新增人力成本进行预算。这里有几个预算管控点:一是做好外部行业人效数据采集与分析,特别是竞争对手人效分析;二是做好内部预算年度前一年或前三年人效数据采集与分析;三是区域薪酬、最低工资及企业离职成本数据采集与分析。通过分析,了解调薪幅度、奖金或提成比例、新增人员薪酬及离职成本等变量因素,确定预算年度人力成本总额。

二、人才质量预算管理

         人才质量预算,是指根据企业人力资源战略规划,按年度人效目标,通过人才盘点、人岗匹配和绩效考评等方法,预测组织内人才人效总量。目前业界还没有关于人才质量的科学计算方法,这里可用两种方法来计算:一种方法是人才质量(工作效率)=个人能力*个人承诺*个人贡献,也就是说,人才不仅要有能力(匹配度),还需要有工作意愿(敬业度),并能作出贡献、创造价值(贡献度),“三度”决定人才的质量。另一种方法是人才质量也可视作人才当量密度,指将长期员工的学历、职称、技能等级、专家人才等级等进行系数折算,取四者之中最高的折算值累加之和占本企业正式员工人数的比率。前者可以适合全员评价,后者适合评估一定职级的员工,具体依企业需求改善点而定。

1、人才配置预算

        人才配置就是指在企业管理中,为了达成人效目标,提高工作效率,实现人力资源的最优化,而实行的对企业各组织的人才进行科学、合理的配置。人才配置预算主要是为了满足企业组织中人才梯队的建设,与人才的质量强关联,与人才的数量弱关联。一般在进行下年度人力资源规划时,都必须进行人才盘点,首先是人才总量的盘点,掌握员工的学历、年龄、工龄、司龄、流失率、人员增长数量等结构变化趋势,分析目前企业人才库的特征;同时还会进行人力资源效益盘点,掌握员工上一年度产生的人效;最后还要进行关键人才的能力盘点,通过对他们的岗位素质测评,来分析其实际工作能力。通过人才盘点后,就可知道下一个年度需要新增哪些人?淘汰哪些人?储备哪些人?下一年度人才招聘配置预算就一目了然。

2、人才胜任能力

         严格来讲,人力资源管理的核心不是“选用育留”,在于人与岗的匹配,每一个岗位都会有任职标准要求,但由于配置在此岗位的人不同,使得人才胜任能力各不相同,没有岗就无法评判人的胜任力。在进行人才质量预算管理中,通过人才盘点所掌握的企业总体人才胜任程度,就可知在职员工中,有哪些员工能力是欠缺的?或者说某种能力欠缺的员工有多少?欠缺到什么程度?人力资源管理部门或培训体系独立于人力资源部门的企业大学,就要进行培训需求调查,必要时进行工作访谈,了解员工胜任素质,根据业务需要,制定符合企业发展的下一年度员工培训预算,通过有计划的培养,提升企业人才胜任能力。

3、人才绩效目标

          企业管理就是绩效管理,绩效管理是人力资源管理的核心职能,做好绩效管理,可以为企业持续经营、永续发展奠定基础。企业在搭建绩效管理体系中,自上而下的绩效指标解码是企业战略落地的载体,可以分月考核人才的工作结果,判断人才的工作价值,还可通过人才的周边绩效考核,了解人才的价值观和工作态度,作为人才培训、调薪、晋升和奖励的依据,达到人才绩效目标管理的目的,提升企业人才质量。

三、人才增量预算管理

        人才增量预算是在原有人才预算的基础上,增加人才预算,这与财务的增量预算一样,是调整预算的一种方法。人才增量包含人才总量增量、人才潜力增量和人才资本增量。

1、人才存量增量

        影响人才增加预算的原因一般会有以下几种情况:一是企业新增业务模块,需要投入新的人力;二是为应对市场环境,调整原有业务方向,需要重新进行人才结构调整,人力布置增加或减少;三是暂停或取消原有业务模块,需要进行人才重组或人才优化等,这些现象就是在成熟企业也会发生。还有一种增量是存量的增量,就是以上三种情况都不是,而是在企业内生人力资源开发模式下,基于企业未来发展而进行的人才存量增量,比如招聘管培生,比如因某些重要岗位变动而提前储备的人才。在对人才存量进行增量时,主要是考虑人才总量发生变化时会给企业业务战略带来什么影响?年度人效目标是否能达成?企业年度利润目标是否能实现?在一个战略周期内,当企业业务战略发生变化时,不仅仅是人才增量预算要进行调整,财务也会同步进行增量预算。

2、人才潜力增量

        要想知道人才潜力并能进行度量,最有效的工具是人才盘点,人才盘点是企业人才的仪表盘,有效地进行人才盘点可以判断个人和团队综合绩效表现,摸清企业的人才质量,发现高潜人才比例,并检验人才战略执行程度,知晓人力资源政策和措施的实施效果,对盘点的问题进行绩效关联,最终达到管理闭环。

         人才潜力增量是可以度量的,度量人才潜力是有工具和方法的,关于人的潜能就可用冰山理论进行度量,潜能象限就是自己不知道,别人也不知道的信息。凯洛格曾提出了一个度量人才潜力的评价标准,就是从基础性指标、潜力指标、匹配性指标三个维度进行评价,三个维度既关注了当前增量又兼顾了长远增量,对人才能力的提升、绩效的改善和价值观的匹配都带来作用。人力资源部进行实际度量评价时,可调整、可简化,选择可采集数据的维度,加上权重进行度量评价。如果评估的维度不够全面,在对人才进行培训、晋升时,也只能作为决策的参考条件之一。   

3、人才资本增量

         管理学家刘家强认为,人才资本是指体现在人才本身和社会效益上,以人才的数量、质量和知识技能、工作能力,特别是创造性的劳动成果及对人类的较大贡献所表现出来的资本。人才资本概念是在人力资本概念的基础上衍生出来的,人力资本的增值是企业最主要的战略任务及战略活动。在《老HRD手把手教你做绩效考核》(马同华著)这本书《人力资本损益表》中,提到了人力资本增值及人力经济增值等人力资本增量指标。从人力资源到人才资源,从人力资本到人才资本,度量人才资本增量最有效的方法是人才绩效评价,实施绩效预算,考核绩效预算,是评估人才资本是否增量的方法。绩效预算的特点就是按计划决定预算,按预算计算成本,按成本分析效益,然后根据效益来衡量其业绩。实施部门绩效预算,就是要树立一种绩效理念,以“绩效目标+部门+绩效成果”为对象,按效果和效率拨款,既强调绩效目标订立的效率,也强调绩效成果考核的效果,是一个过程与结果相结合的预算模式,绩效预算不仅仅是考核组织负责人,同样也可考核到组织成员,绩效的增量代表人效的提升,也代表人才资本的增量。

         人力资源部门在进行企业战略目标解码时,要制定人力资源战略规划,通过全面分析,开展人才总量、人才质量、人才增量“三量”预算管理,实现企业人效总目标。

                                         

                                                                                                                    转发《人力资源》杂志2021年2月刊

 

         马同华,组织与人力资源管理专业研究生,中国绩效管理领域极具影响力专家,在《管理学家》、《人力资源》、《人力资源管理》及《中国培训》等专业杂志发表过多篇文章,长期担任企业中高层管理职务,拥有丰富的企业管理实操经验,是企业战略规划落地、人才招聘与发展、人力绩效技术、企业文化建设等专业领域深有心得的实践者,著有《老HRD手把手教你做绩效考核》。

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关于作者
马同华,组织与人力资源管理专业研究生,在《管理学家》、《人力资源》、《人力资源管理》及《中国培训》等专业杂志发表过多篇文..
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