打造学习型组织为企业发展助力

      当今知识化、全球化、智能化的时代，一个人想成功，必须成为学习型的人；一个企业想成功，必须努力建成“学习型企业”。

      学习型组织是指以共同愿景为基础，以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统；它强调以“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”；它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。

在学习型组织里，人们会为了创造出自己内心渴望的成绩而不断拓展自己的能力，不断地自我学习和共同学习，在依靠组织集体智慧的同时又在创造新的集体智慧。学习型组织具有持续学习的能力，大家互相帮助互相成就，有着1+1>2的高于个人绩效总和的总体绩效。因此学习型组织可以提高企业源源不断的生命活力，并提升企业的核心竞争力。

        华为徐直军说“华为最大的浪费是经验的浪费。”其实在任何一个组织都存在经验的浪费，要找到内部的老师，也让老师受到尊重，让优秀的经验自由流动并落地生花。

      创建学习型企业组织意义在于：解决了传统企业组织的缺陷；为企业创新提供了一种操作性比较强的技术手段；解决了企业生命活力的问题，提升企业的核心竞争力。

     时代倒逼企业不断成长、不断创新。而学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。

     学习型组织非常强调学习力，学习力是一个人、一个组织、一个企业乃至一个国家、一个民族的生命力之根、竞争力之根。

     建立学习型组织需要从个体、领导、组织三个方面共同发力。

一、个人层面：培养员工自主学习的能力

①解决员工自主学习的认知，让员工知道这与自身利益息息相关

没有正确的方法做不成事。但是没有学习的动力，方法论永远只是方法论。把企业建成学习型组织，最重要、最困难的问题是员工认知的问题，改变员工的认知，让员工能够产生自主学习的动力，让员工知道这与自己的利益息息相关。

然而，当你真的想把企业建成学习型组织，你的员工又没有这个认知的话，员工可能心里在想：我们的领导又在干什么？这跟我有什么关系？我是一个普通员工，这是你们领导干部的事情。

所以，创建学习型组织最重要的是要告诉员工今天企业面临着十倍速度的竞争，必须加快成长的速度、发展的速度和创新的速度，因此必须努力地提高整个组织的学习力，必须大家一起努力创造学习型组织，否则就会出局。

②学习工作化，像工作一样学习

很多单位对工作严格管理，严格考核，但是对学习没有严格管理。领导请专家教授来讲课，介绍工作经验，但是下属想不来就不来，有的即使到了学习现场也心不在焉，没人管。所以学习工作化是要求组织要像对工作一样严格地对待学习。

员工上班不仅仅是工作，而要做三件事：生产（工作）、学习和研究创造。

③帮助员工获得成就感

人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放出内在的激情和快乐。如果员工在工作中得不到成就感，长此以往，员工产生挫败感，不愿动脑思考，丧失工作的激情，自然而然也就没了向上学习的热情和动力。

那么如何让员工获得成就感呢？

> 信任和欣赏

员工通常看重欣赏、信任，因信任和欣赏而释放创造力。他们渴望伯乐、渴望被发现、渴望知音，面对员工，一定要学会发挥其优势，成为他的伯乐。

>鼓励自我发展

人都不喜欢被掌控、被规划，因此，鼓励员工自我发展。世界上最荒谬的事情莫过于由企业扛下发展员工的责任，真正要承担责任的是个人。

>机会与挑战

员工看重成长，对未来有主动的思考，有自己的观念和规划，更加注重机会和挑战，因为他们知道在机会和挑战中成长才更快。

>适材适所

用人所长，因岗设人，在他擅长的领域要求他精益求精。

>分权与责任

明确职责，分权管理，要求承担责任。

二、领导层面：扮演好三个角色

作为一个良好的学习型团队的领导，在组织创建的整个过程中应该自始至终扮演好三个角色：

第一个角色：设计师

建立一个长期而良好的学习团队的机制

创建学习型团队的最终目标是建立一个长期而良好的学习团队的机制。这个机制将把学习作为一项团队长期任务固定下来，而这些制度、规范是需要在团队工作过程中加以明确和完善的。一个良好的团队领导者是这些制度的制定者，是团队学习远景的蓝图设计师。

而成为一个好的设计师，可以从以下几点入手：

• 参照工作的标准建立团队学习、考核、奖惩的机制。
• 培养学术、技术、技能带头人。
• 借助外部培训机构，对团队文化、管理、技术等方面进行培训。

 只有建立了一个良好的学习型团队机制才能保证团队学习的长期持续运作。

第二个角色：仆人

协调个人愿景与团队愿景统一或基本统一

公司有公司的整体愿景，团队有团队的局部愿景，个人有自己的个人愿景。这三种愿景在通常情况下是不相同的。

团队领导者要做的是尽量协调个人愿景与团队愿景统一或基本统一，引导团队所有成员在团队共同愿景的旗帜下，以个人努力和团队学习来完成目标，完成团队愿景。

第三个角色：教练

在一个学习型组织中，领导人物不一定是专业领域中做得最好的，但他有力量去推动、促进每一个团队成员的学习与进步。

好的教练型领导，专注于“问”

身为领导，我们可以掌控的事情之一就是，面对问题，我们不必专注于“说”，而选择询问员工遇到了哪些困难才导致问题出现。

学会询问下属：“在你的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在你的工作中，希望我怎样协助你？”

好的教练型领导，专注于“教”

当领导聚焦于企业价值观时，他就会愿意辅导员工，一步一步的去引导员工自己找到解决方法，从而挖掘员工原有的潜能，让他组织、整理自己的策略，找回创造力，进而解决问题。

学习型组织首先必须有学习型的领导人。

海尔张瑞敏曾说：“我的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智，提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。”

因此张瑞敏成为了海尔的设计师、海尔的仆人、海尔的教练，创造出不断进步的海尔。

三、组织层面：强调“组织学习”

学习型组织很重视个人学习，因为个人不学习，整个团队、组织学习不起来；一个企业的发展，一个社会的发展，靠的是社会知识资本，靠组织和团队的学习。所以学习型组织的学习重视个人的学习，但更重视、更强调组织的学习。

微软在创建学习型组织时提出了“学习三理念”：
①通过自我批评学习

自我批评就是反思，通过反思学习是微软的第一理念。

微软项目基本上都需要编写事后分析报告，并且举行事后分析讨论会。事后分析报告还会在公司的最高层之间进行传阅。

一个组织不怕出问题，就怕不能正确对待问题。所以，创建学习型组织首先要把反思文化建立起来，反思以后修正决策、开始行动，行动也要有行动反思。

美国著名的管理专家瓦特金斯·马席克的《21世纪学习型组织》有一个关于反思学习的模型，值得参考。

工作需要工作决策，决策之后不是马上行动，而是先要经过决策反思。这样，决策→反思→行动→再反思→共享→决策的不断良性循环，就把反思的决策系统建立起来了。

②通过信息反馈学习

微软的经理建立了一套全公司范围内发衡量基准，以捕获开发方法中的最佳时间。这套基准会通过所有小组的最佳实践并不断地进行反馈修复。

我们今天要创建学习型组织，就要充分利用今天信息网络技术来搭建一个学习的架构，支撑整个企业的学习，通过信息网络技术不断地给每个人以信息反馈，让每个人、每个团队都知道自己在企业的发展中起的是正效应还是负效应。这个人或团队为了生存发展会调整自己，这是最重要的学习。
  ③通过交流共享学习

微软非常讲究交流共享。哪个部门最后把交流共享系统建立起来了，微软就承认这个部门已经是学习型组织。

微软的交流共享采取的形式多种多样，例如相同职能部门的经理们之间的午餐会，定期进行非正式会谈、电子邮件、讨论组等，其目的就是“异花授粉”。

组织学习的构架主要由三大块组成：信息反馈为基础的学习系统、以反思学基础的学习系统、以共享为基础的学习系统。而微软的学习三理念正是抓住了组织学习的三个要素，微软能持续辉煌并不是偶然的，而是它有一个不断持续学习的学习型组织。

       打造学习型团队是企业发展必须要做的一件事，这是面向复杂工作、艰巨任务的最佳选择，更是面向未来的未雨绸缪。只有让团队的成员不断成长，他们才能给客户提供更专业的产品和服务。只有这样的团队才能与时俱进、新老交替，复制壮大，和长久持续。