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骑手公开发声质疑平台临时提高骑手单量，变相降低加班奖励，除了负面影响之外，说明骑手很在意能不能拿到这个奖励。
换一个维度，骑手的质疑，反而证明了年度激励活动的被认可。从这个角度看，平台春节推出额外的年终激励活动，截至到前5期，应该是成功的。在这个过程中，平台和骑手无疑是双赢的：平台激励了骑手，服务了客户，而骑手拿到了奖励。
再看看我们所在企业的激励措施，很多时候都无人响应。如招聘内部推荐、全员营销，无论有没有目标，目标是高或低，员工都没有任何意见，因为大家压根就没打算参与。看似一团和气，实则一潭死水。
平台春节推出额外的年终激励活动，最值得称赞的，无疑是彻底激活了骑手，让骑手关注每天的成单量，对奖励充满渴望。
据了解，平台在春节每单补贴之外还推出了额外年终激励，一共分为7期，每期持续7天。这个期间，正是人员不稳定，业务量萎缩的非常时期。这种即时性的奖励非常适合骑手，因为每天的变动都可能影响最终结果，为了冲击最终大奖，骑手大概率会继续干下去。
超额奖励最大分歧点，在于目标的制定。就像骑手反映的那样：前5期的每期单量普遍都是200多单，然而第6期的单量却一下涨到了360单。这个数字骑手认为涨得太多了，估计过半骑手都可能完不成。
如果目标定得过低，不用费劲就可以完成，对企业而言，这不是激励，而是纯粹的成本支出。如果目标定得过高，跳三跳也摸不到，对员工而言，这不是激励，而是打击积极性了。
目前骑手与平台的分歧正在于此：前5期的目标骑手满意，但对平台而言，是不是过低了；第6期的目标平台满意，但对员工而言，是不是过高了？
骑手认为这个目标提升得太多，过半骑手都可能完不成。看到这我就笑了，换句话说，也有可能是过半骑手都可能完成。一个额外奖励，你指望所有人都拿到奖励？我认为一半的普及率不低了。
所以我们会说，现金激励的时效性非常短，有时候甚至还不到一周时间。但现金激励又是最直接、最立竿见影的方式。骑手拿到奖励，他就认为前5期的任务量是合理的；骑手拿不到奖励，他就公开质疑第6期的任务量。
据了解，这一活动设置的单量原本是浮动而非固定的，而节前节后平台的单量有差异是再正常不过的事。平台最大的失误就在于没有一次性公布所有的目标，而是结合平台的单量来调整下一期的目标。
平台这样做本无可厚非，因为可以有效控制奖励的覆盖率以及额度。毕竟这不是每期的单项奖励，而是综合考评。骑手累计完成大于3期即可获得奖励，完成周期越多奖励越多，7个周期全部完成的能拿到最高奖励。也就是说，从方案设计初始，就决定了并非所有骑手都能拿到统一的最高奖励。
当然，骑手的质疑也并非无的放矢，毕竟到手的高额奖励可能飞走，放谁也不可能无动于衷。因为信息不透明，对单量没有预判，出现质疑也很正常。
平台与骑手的矛盾，其实也正是我们大部分企业的常态。真正掌握大数据的还是企业，游戏的规则永远是企业制定的，员工只有积极参与，才有可能享受到所谓的奖励。
这种常态导致的后遗症就是，员工从开始的雄心壮志到中途的满腹牢骚，再到下次的不闻不问，毕竟狼来了，也事不过三，何况真金白银的奖励，如果注定得不到，为什么不开始就放弃呢？
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可借鉴制定激励规则：一是递进式，就是后面的目标值比前面的高，同时，每个阶段的的奖励也呈递进式，这样，能够激发员工们不断完成新任务的欲望。二是配套式，主要是指目标值与奖励匹配着进行，而且随着目标值的增加，奖励也呈增加，奖励可以分超出完成率的百份比来制订，也可以按照某个数量段来制订。
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14楼 Gallian
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12楼 爱钓鱼的农夫
目标是否要因为质疑而做变更？这个也是目前社会存在的一个难题。 网络信息时代，信息的传播及效应难以估量，很多时候我们会迫于******压力改变或者妥协。这种改变或者妥协，对于初始的目标来讲，就是一种半途效应。 可能饿了么在出台这项奖励时，千算万算，都没算到会出现这种质疑发酵。
11楼 爱钓鱼的农夫
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9楼 忘记忘记
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写得太好了
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写的太好了
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