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PBC绩效沟通:主谈绩效、因材施教

作者 杨长清 2021-02-19 16:12 2534

                             PBC绩效沟通:主谈绩效、因材施教

                                                           杨长清

想像一下,日常的绩效沟通是这样的场景:

主管:小Axx项目x月底交付,要求是……,困难自己克服,搞定了发奖,搞不定下课,有问题吗?

员工:没有。(心想:MD,不就早来两年,不装B会死吗,有机会“插你两刀”)

如果主管转换一下沟通语气。

主管:小Axx项目x月底交付,有不少困难,我们一起想办法克服,但你要对最终结果负责。

1)这个项目非常重要,因为……。(价值&重要性)

2)项目关键是xx需求澄清和风险识别,协调资源提早应对……;(排忧解难)

3)我了解你的xx诉求,该项目xx挑战,刚好锻炼你的xx能力,有助你的后续发展……;(帮助成长)

4)具体如何开展,需要什么协助,你先琢磨,后续找时间深入讨论……,看我讲清楚没有?(尊重&平等对话)

员工:我理解一下,我需要做……(心想:主管这么信任,我一定要搞定……)

 

上述场景呈现的糟糕的绩效沟通随处可见,不同立场与出发点所导致的沟通效果也截然不同。

 

主谈绩效,避免只谈个人因素。

 

绩效沟通是本意是帮助员工找到绩效实现过程中的问题与困难,找到影响员工绩效完成的关键因素,帮助员工。绩效沟通的出发点是向善的,给予的,而不是批评的、指责的。

 

绩效沟通中最常见和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究员工绩效差的根由。

在PBC的履行过程中,员工会面临着诸多的问题与障碍,需要主管的沟通、协调,绩效沟通正是主管发现员工绩效困境的良好时机。

 

绩效沟通的全过程需要主管有充分准备。沟通前要对被访谈的员工做绩效问题的诊断,沟通的过程中要注意倾听,记录,沟通之后要回顾、追溯效果。

沟通之前,需要主管对员工的绩效从不同的角度进行诊断、分析,以便有针对性的辅导、沟通。

  

绩效沟通,需要因材施教。

 

一个理想绩效沟通应当是主管与面谈者就PBC的完成情况逐项与员工沟通,双方达成了一致意见,员工针对绩效中的不足方面制定了进一步改进和提高的计划,根据企业绩效现状, 确定了员工的职业、能力发展计划。

 

绩效沟通也是一项针对性极强的工作,不同的绩效沟通对象所采取的策略与方法也不尽相同,作为主管要因材施术,开展员工沟通培养。

 

通过合理的价值导向传递,进一步激发团队活力,是主管一个重要的课题,识别团队短板,利用管理手段和工具来实现激活短板,也是主管日常工作中的挑战。

 

员工X入司前就职于一家知名外企,加入公司3年左右,技术能力较强。就其技术能力而言,确实符合公司的任职评价。主管利用其他员工沟通访谈的机会,对员工X的情况进行了侧面的了解,通过周边同事的反馈,得到的反馈信息汇总为:

1)部门其他同事对员工X的技术能力都较为肯定;

2)员工X在工作中态度较为消极。工作过程中仅关注明确职责范围内的工作,不愿意跨前一步,主动性稍欠。

3)和他人沟通态度较为生硬,较少考虑他人的感受,团队合作较为困难。

 

基于此,在了解了更多的细节之后,主管立即启动了员工例行的绩效沟通。考虑到员工的接受度,若要达成效果,必须和员工进行深入坦诚的沟通,以便对根因进行分析,找出问题的症结,制定针对性的辅导策略。整个沟通过程中,主管尽力以开放的心态来吸收、消化并理解员工的想法。

 

在解决这个问题前,需要考虑是什么原因导致员工X职级相对较高而贡献度不理想,或者要用什么样的方式来进行辅导培养,从而实现补齐团队短板。

 

考虑到员工技术能力较强,此主要从技术层面沟通员工对于网络的看法,找出双方对于技术方面的认同点,加强双方的理解和信任。至于项目交付运作和团队合作的沟通,此阶段的沟通,主要以倾听为主,从而了解员工的行为和想法,判断其真实想法和心态。

 

以前面两个阶段的沟通为基础,结合组织对员工的要求,咨询员工X就项目交付运作等方面的意见,沟通期间不对员工表达的任何意见进行判断。

 

把员工X由原相对边缘的项目位置推向核心位置,使其承担更多的职责,充分发挥其专业能力的特长,并让该员工直接参与项目,协助其解决一些原来无法处理好的问题,鼓励员工X持续改进。

 

通过三个月的参与式绩效沟通与面谈,员工X的工作方式发生了巨大的变化,加上其本身就具有较好的专业素质,整个项目的运作越来越得心应手,开始步入了良性循环的状态。在本团队内各项交付工作、技能传递、客户沟通和跨专业团队合作方面,从原来被动的状态转变为主动的状态,其信心得到了加强,客户和周边团队对其评价也较高。结合员工的工作表现和其在考核期间对团队的贡献,识别其为高绩效员工。

 

这是一次成功的绩效沟通,也是一例着眼绩效,因材施教的典型。

 

找准问题的关键所在是绩效沟通的前提,没有这个前提绩效沟通只能浮于表面,不能解决实际上的问题。

 

以开放的心态来包容多元文化,仔细聆听员工的个人想法,求同存异。

 

杨长清,三茅人才网专栏作家、华为人力资源管理工具实践者,本文节选《华为高绩效管理PBC:上下同欲 力出一孔》。

关于作者
著有:《华为高绩效管理PBC》《HR精英进阶之道》、《招聘、面试、录用与员工管理实操从新手到高手》、《云管理:互联网+时..
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