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因为客户的关系，我经常会被邀请去某个茶局“喝喝茶，坐一下”。其实就是去见老板圈子里的朋友，解答一些关于组织或人力方面的问题。
做顾问图的是自由，钱不用太多，比全职高一点就行。即便从不参加应酬，也不发小广告，本地圈里不显首尾，承蒙客户关照，托同行的福，吃喝还是够的。遇上感兴趣的企业，投契的人，抽点时间看看组织架构，提提建议，咨询费就一杯清茶。前提是，我对企业和人觉得有趣，如果无趣，给钱也是不去的。
我大抵是长了一副不好相与的面孔，只要是我说“那就把组织架构图拿来看看吧。”对方忙不迭的掏出一张纸，笑着说：”我们不专业，画得乱七八糟的。”我的回答也无外乎：“没事，我先看看。”
一看不打紧，十之八九要看出点问题。
某些部门——特别是职能部门，会出现一个主管+一个经理+一个总监的神奇组合。这就是我戏称的“单吊一张牌”。
“为什么是这样？”
“怎样？”
我的问题有三个层次：1、为什么指令线和汇报线都是唯一的？2、为什么要设置主管+经理+总监三个单线层次？3、为什么要在部门经理上再设一个总监？
绝大多数人对这个问题都一头雾水。
“您的意思是不该有总监？还是不应该有经理？”
我会接着问一个问题：“总监和经理哪个先进公司？”
通常这两个人中会有一个老员工，且不是部门本专业的。相对专业的人后入职。
如果是总监先入职，他与老板的关系非浅，或者情商很高。而后者，大多来自于老板崇拜的企业——基层岗位，进来以后，下级觉得施展不开，上级觉得大失所望。抑或者，原本就是为了稳住自己的位置而引进的专业人士，种种水土不服，倒给自己添了堵。
如果经理先入职，总监往往是被从外部企业引入的经理或以上岗位。总监的专业和高度是老板欣赏的，期许他能为自己达到某一个目标。
还有一种情况，总监或经理中的某人在取得公司认可之后，将自己的前下级（上司）推荐给了老板。老板也乐得省去了猎头费，觉得能把一个“优秀团队”拉过来的人是很有能力的。
生在职场，要牢记：老板都爱对答案。
所谓对答案，就是找人问问：这题你觉得应该怎么做？我请的那个人做的对不对？
不要对老板对答案的爱好产生任何情感上的介意，否则你会很介意。他爱对，就对好了呀。
那为什么要设一个经理和一个总监呢？（一个主管一个经理同理）
因为能力或沟通的不全面，导致了不信任。这是心病，没有药吃的。
单吊一张牌，究竟有什么害处？
第一、完全没有用处。在一个破洞上打两个补丁，说明根本就没找到洞在哪里，只是觉得双保险更保险。
第二、指令线冗长。同样一件事，问总监还不如直接问主管。因为单线汇报，不存在信息专业加工。
第三、关系变得复杂。指令线冗长，必然导致上面的人一着急，直接越级指挥。汇报线冗长也会导致下面的人一着急，越级汇报。公司里纵是不缺那些喜欢越级的人。
第四、浪费钱。
《蜀山传》里孤月大师对弟子玄天宗说：:我们昆仑山的传统是所谓日月定阴阳。昆仑就是一日一月，所以一直都是一师一徒。天宗，你来昆仑山跟了我多久了？ 玄天宗:二百年。
所以昆仑派最早被灭。玄天宗成了自由侠，去峨嵋派“搭伙”。
我看过那么多“单吊一张牌”的组织，绝大多数结果不好。一师一徒并不能产生“一对一”的效果，反而在团队作战中易生嫌隙。几何学里三角关系才是最稳定的关系（无关感情）。组织设计中，最忌好高骛远，又忌鼠目寸光。为了十年后的纽交所敲钟，早早的把财总备在那里，底下一财务经理一会计一出纳，长尾不掉。
老板们会问：那我现在怎么办？
“组织诊断以后，做岗位分析、人员测评，我们再看。”
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我居然是沙发，哈哈哈哈，先大笑一下，的确很多公司的问题根源都来源于组织架构，毕竟组织架构决定着各部门职责、汇报线、流程。组织架构出问题一两年是看不出来的，等到发现的时候为时已晚。
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