做HR就是老板的出气桶,企业所有的管理问题都可以归结为选人用人不当的问题,所以,做HR的永远是公司里“陪骂”的出气桶。HR的日子苦啊!可事情不仅如此,做绩效薪酬的员工又可称为HR系统内的出气桶。因为考核和激励是人力资源全工作流程的最末环节,从工作角度来说,所有人力资源的问题都会在这个末节体现出来。而考核和激励工作本身又是永远无法让员工满意的,所以从事考核和激励工作的HR自然成为HR系统内的出气桶。人力资源部经理在老板那里挨了骂,回到部门完全可以原封不动地转赠给从事考核的激励的同志们。有些人可能认为我说得有些夸张啦。其实今天的问题就把这个道理表现得很明显了—为什么招不来人要怪薪酬?
一个公司有其自己的制度,其制度无论是好是坏,总代表了一定的导向,代表了一定的文化。况且本案例中,公司原有的绩效工资设计方法已经为人们所习惯,想来在公司发展成长的过程中,也发挥了很好的作用。然而,管招聘的HR一句话,就让曾经发挥过作用的激励机制变成了招聘工作的障碍,这于理上是不通的。俗话说,道不同不相为谋,志不同不相为友。招聘工作就应该在坚持现有公司管理、规定、文化的前提下,尽可能选择那些志同道合的共路者。公司的激励政策,也岂能因为一点点问题就全部否定?
不过,牢骚归牢骚。HR工作不是辩论会,要解决案例中的问题,还真需要HR拿出一些专业的东西来。作为一名负责薪酬的HR,面对这一问题应该做些什么呢?
第一步是自省。自省是查到问题的好方法,通过自省找到问题,找到问题产生的原因,有过改之,无则加勉,也可以坚定专业方面的信心。在此,我就先从案例上提供的信息做一个简要的分析。
我们为什么要把薪酬分为固定和浮动的两部分。因为不同部分发挥的作用是不同的。固定部分是保障作用,也是吸引人才的重要条件;浮动部分是激励作用,是鼓励现有人才努力工作的重要条件。采用低固定高绩效薪酬模式,说明管理者强调激励效果,对初创期企业来说,降低员工固定薪酬,提高员工浮动薪酬,确保企业有了,员工们都有,可以有效减少当期的现金支出。所以我认为这是一个好政策。
那么为什么企业招不到人的问题到现在变得突出了。从案例中来看,原来招聘大多由老员工介绍,应聘人员首先对这个企业放心,才会来到这个企业。而招聘工作面临的难题,就是市场化招聘的问题。可见,面对市场化招聘,公司的薪酬模式让人不太放心。准确地说,是公司不太让人放心,而这个不放心是表现在对薪酬的担忧上了。
我在此做了简单的自省,回到我刚才说的。面对我所做的自省,我们应该得出什么样的结果呢?就是公司薪酬制度是个有效的好制度,但这个制度在当前市场化招聘模式下,有些不太适应的地方。
怎么办?知道问题了,我们就要提出解决方案。
第二步是提出解决方案。办法总比问题多。针对这一问题,我可以提出N多方案,但我所提出的每一个方案,都是供管理者选择的工具。就像派兵打账,老板手下有刘关张,谁上场都能解决问题,但方法不一样。我提三个方案供管理者参考吧。
方案一、加大对招聘工作的支持。
一是在招聘环节树立良好的企业形象。我相信同样的情况发生在中石油,是不会有人因为基本工资少,绩效工资高而不去的。同样的事情发生在阿里怎么样?发生在三茅呢?可见,企业形象非常重要。
二是总结一些老员工的例子,现身说法,让应聘者相信老板的话是真得会兑现。这也是一个好办法,原来招人不就是靠人传人吗?现在可以用同样的方法。案例多了,应聘者也会产生信任感。
方案二、调整薪酬政策。自省了,坚定信心了,也不能过分固执。
原有的薪酬政策有其合理性,但并不意味着一个字都不能动。可以为了吸引人才在一定时期内采用高固定低绩效的办法。但为了和原有薪酬政策一致,要有一个过渡期。另外,在员工采用高固定低绩效期间,要确保薪酬总额不能高于同岗位拿高绩效低固定人员的水平。这样才能确保过渡,才能保持那些愿意和企业共承风险员工的利益。
方案三、调整薪酬政策。建立分层分级的不同结构员工薪酬体系。总的原则是,职位、级别高一点的员工,浮动占比高。即使对应聘者来说,高职位员工也更容易理解这一做法。低职位、级别的员工浮动占比低。这一体系符合薪酬体系设计原理,是一个一劳永逸解决该问题的好办法。关于薪酬结构调整的内容我在三茅有过专门的课程,在此不赘述了。
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企业所有的管理问题都可以归结为沟通问题 哈哈哈
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