绩效考核、薪酬体系需要调整

作者他乡沈冬青更新于：2021-01-31 22:17 40450

内容来自 2021-02-03 打卡话题观看本期直播

我们是一家高新技术型的创业公司，由于历史原因导致老板将绩效工资设计得占比特别大，大概是固定工资的1-3倍。公司的老员工都是和老板一起奋斗过来的，也已经习惯了这种薪酬结构，毕竟只要你不犯错，拿到手的工资都挺高，而且越优秀的员工收入越高。然而在招聘时发现许多候选人难以接受这种薪酬结构，认为是变相降薪，导致现在招聘困难，入职的员工很多都是由老员工介绍的。

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绩效考核、薪酬体系需要调整

本期话题讲的是薪酬与绩效的问题，实际上很多发展壮大的企业都会存在相类似的问题，即和老板一起打江山的员工的底薪都不高，但实际上拿到手的薪资却不低。这就是薪资与企业内部管理、外部行情脱钩的严重表现，这种脱钩不是说企业薪资待遇没有竞争性，而是与人力资源管理体系规范的企业比较，是严重脱钩的。结合本期案例，笔者给大家提供如下调整思路：

首先，先调整绩效方案。为何先调整绩效方案，是因为绩效考核比较粗线条，也许案例中的绩效考核方案用大家熟悉的词语去总结一下，就是“粗暴但有效”。如果要走人力资源管理规范化道路的话，就必须调整目前的绩效考核方案。

那么绩效方案怎么调整呢？做一个过渡的方案替代目前的方案，为何要做一个过渡的方案？如果直接一步到位，老员工们肯定不答应。具体绩效考核方案思路如下：绩效方案不管如何调整，要真正反映员工工作的真实绩效，绩效工资的话，可以扩大与绩效挂钩比重，而不是比例1-3倍。经过考评，总体收入要可以微调，但是不能差异过大，防止老员工的抵制，最终导致绩效方案过渡期失败。

其次，再调整薪酬方案。薪酬调整方案要比绩效方案相对要复杂得多，因为涉及到金钱及利益的问题，员工对此比较敏感，所以在调整的时候，我们要掌握好如下几点原则：（1）定员定编，需要将内部的编制确认下来，然后再确认各部门、各岗位的人数；（2）确认薪酬总额，即人力成本预算，没有预算的话，在实施招聘过程中也会比较为难；（3）招聘过程中，到底需要什么样的人才，需要匹配什么样的人？HR经理必须根据企业实际情况了解清楚。（4）薪酬要与市场接轨，保持一定的竞争性，否则招聘压力会很大，有能力的新人会很难融入进来。

第三，出台一个方案过渡期限。其实这个过渡期在上述调整方案中应该要提到，让企业现有员工参与进来。人力资源部不能做闭门造车的事情，感觉要调整方案，就是自己的事情，与员工们无关，一定要员工们参与进来。至于怎么参与，仁者见仁智者见智，每个人都有不同的思路，自己去思考就行了。

第四，为何要员工参与，根据《劳动合同法》的有关规定，涉及到员工重大利益事件的，必须经过职代会等同意，并且向全体员工公示。

上述四个要素是宏观层面的调整，即工作思维的调整，至于具体的调整细节，因为涉及到每家企业的具体情况，这里只给大家提供一个薪酬调整设计的框架性思路，具体如下：

一、薪酬工资调整时的设计原则：

（1）合法性：规避劳动法律法规风险，严格遵守《劳动法》及相关法律；企业ＨＲ在修改绩效以及薪酬制度时需要经过职工大会讨论并公示，并且公司需要注意保存与其相关证据。

（2）合理度：岗位间、间位内的合理梯次，符合企业内部管理架构要求；

（3）侧重性：确保重点人员的需求，比如销售冠军、技术牛人等；

（4）可操作：体系完善，计算简单，不要搞的太复杂，避免给大家造成误会；

（5）易理解：结构清晰，一目了然，让员工们看了就能够明白；

（6）邀请部分员工代表一起参与设计，开会讨论方案的可行性，切记闭门造成。

二、薪酬工资调整时的设计流程：

（1）确定工资组成项目，比如基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资等；

（2）确定工资总体水平，即工资支付的整体承受能力；

（3）确定工资组成中各项目基准，即工资模块的标准（基本工资、岗位工资等）；

（4）测算工资总额与设定标准的差异，预留一定的余量，应对突发事件；

（5）对工资组成各项目的基准进行调整；

（6）组织员工代表进行对初步方案讨论定稿；

（7）制定与过渡实施方案相对应的考核制度；

（8）提交公司领导和员工讨论,征求意见并修改；

（9）提交公司领导层（或者董事会）讨论通过；董事会是否需要讨论通过，根据企业实际管理需要决定，一般情况下企业管理层肯定是需要的。

（10）过渡方案具体实施。

三、薪酬工资调整设计时把握的一个策略：

（1）这个过渡方案，随着过渡方案的实施，后期要出台一个正式方案；

（2）无论是对哪个级别的员工支付的薪酬，都应达到社会公认的公正性标准，使员工贡献与所得报酬相一致，即内部公平性；

（3）保持外部一定的竞争性。

薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况,而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。

案例中的绩效与薪酬挂钩比例1-3倍，属于企业快速发展过程中客观存在的现象，企业要走规范化道理，必须要经历一定的改革阵痛，企业的管理层（包括老板）和老员工必须接受这个改革带来的阵痛。不改革，企业可能不能继续适应市场的发展，或者外部有能力的人进不来，进一步加剧企业发展的阻力，虽然改革的道路是曲折的，但前途是光明的！

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