绩效考核、薪酬体系需要调整
本期话题讲的是薪酬与绩效的问题,实际上很多发展壮大的企业都会存在相类似的问题,即和老板一起打江山的员工的底薪都不高,但实际上拿到手的薪资却不低。这就是薪资与企业内部管理、外部行情脱钩的严重表现,这种脱钩不是说企业薪资待遇没有竞争性,而是与人力资源管理体系规范的企业比较,是严重脱钩的。结合本期案例,笔者给大家提供如下调整思路:
首先,先调整绩效方案。为何先调整绩效方案,是因为绩效考核比较粗线条,也许案例中的绩效考核方案用大家熟悉的词语去总结一下,就是“粗暴但有效”。如果要走人力资源管理规范化道路的话,就必须调整目前的绩效考核方案。
那么绩效方案怎么调整呢?做一个过渡的方案替代目前的方案,为何要做一个过渡的方案?如果直接一步到位,老员工们肯定不答应。具体绩效考核方案思路如下:绩效方案不管如何调整,要真正反映员工工作的真实绩效,绩效工资的话,可以扩大与绩效挂钩比重,而不是比例1-3倍。经过考评,总体收入要可以微调,但是不能差异过大,防止老员工的抵制,最终导致绩效方案过渡期失败。
其次,再调整薪酬方案。薪酬调整方案要比绩效方案相对要复杂得多,因为涉及到金钱及利益的问题,员工对此比较敏感,所以在调整的时候,我们要掌握好如下几点原则:(1)定员定编,需要将内部的编制确认下来,然后再确认各部门、各岗位的人数;(2)确认薪酬总额,即人力成本预算,没有预算的话,在实施招聘过程中也会比较为难;(3)招聘过程中,到底需要什么样的人才,需要匹配什么样的人?HR经理必须根据企业实际情况了解清楚。(4)薪酬要与市场接轨,保持一定的竞争性,否则招聘压力会很大,有能力的新人会很难融入进来。
第三,出台一个方案过渡期限。其实这个过渡期在上述调整方案中应该要提到,让企业现有员工参与进来。人力资源部不能做闭门造车的事情,感觉要调整方案,就是自己的事情,与员工们无关,一定要员工们参与进来。至于怎么参与,仁者见仁智者见智,每个人都有不同的思路,自己去思考就行了。
第四,为何要员工参与,根据《劳动合同法》的有关规定,涉及到员工重大利益事件的,必须经过职代会等同意,并且向全体员工公示。
上述四个要素是宏观层面的调整,即工作思维的调整,至于具体的调整细节,因为涉及到每家企业的具体情况,这里只给大家提供一个薪酬调整设计的框架性思路,具体如下:
一、薪酬工资调整时的设计原则:
(1) 合法性:规避劳动法律法规风险,严格遵守《劳动法》及相关法律;企业HR在修改绩效以及薪酬制度时需要经过职工大会讨论并公示,并且公司需要注意保存与其相关证据。
(2)合理度:岗位间、间位内的合理梯次,符合企业内部管理架构要求;
(3) 侧重性:确保重点人员的需求,比如销售冠军、技术牛人等;
(4) 可操作:体系完善,计算简单,不要搞的太复杂,避免给大家造成误会;
(5) 易理解:结构清晰,一目了然,让员工们看了就能够明白;
(6)邀请部分员工代表一起参与设计,开会讨论方案的可行性,切记闭门造成。
二、薪酬工资调整时的设计流程:
(1)确定工资组成项目,比如基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资等;
(2)确定工资总体水平,即工资支付的整体承受能力;
(3)确定工资组成中各项目基准,即工资模块的标准(基本工资、岗位工资等);
(4)测算工资总额与设定标准的差异,预留一定的余量,应对突发事件;
(5)对工资组成各项目的基准进行调整;
(6)组织员工代表进行对初步方案讨论定稿;
(7)制定与过渡实施方案相对应的考核制度;
(8)提交公司领导和员工讨论,征求意见并修改;
(9)提交公司领导层(或者董事会)讨论通过;董事会是否需要讨论通过,根据企业实际管理需要决定,一般情况下企业管理层肯定是需要的。
(10)过渡方案具体实施。
三、薪酬工资调整设计时把握的一个策略:
(1)这个过渡方案,随着过渡方案的实施,后期要出台一个正式方案;
(2)无论是对哪个级别的员工支付的薪酬,都应达到社会公认的公正性标准,使员工贡献与所得报酬相一致,即内部公平性;
(3)保持外部一定的竞争性。
薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况,而对某一类岗位任职员工进行的调整,可以是某一部门员工,也可以是某一岗位序列员工,亦或是符合一定条件的员工。
案例中的绩效与薪酬挂钩比例1-3倍,属于企业快速发展过程中客观存在的现象,企业要走规范化道理,必须要经历一定的改革阵痛,企业的管理层(包括老板)和老员工必须接受这个改革带来的阵痛。不改革,企业可能不能继续适应市场的发展,或者外部有能力的人进不来,进一步加剧企业发展的阻力,虽然改革的道路是曲折的,但前途是光明的!
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