“陈经理,我们部门的人招的怎么样了?最近好像没怎么给我们部门安排面试啊!”外贸部刘经理来到我们部门,冲着陈经理抱怨道。
“怛人,最近没有给外贸部安排面试吗?”面对刘经理突然的质问,陈经理从座位上站起来,有些怀疑的问到我。
“外贸部的人太难招了,合适的人才也太少了,好不容易约来几个面试的,又因为各种原因谈不妥。不过,刘经理,一直以来给你们部门安排面试的人可是最多的。”我急忙解释道。
“给我们部门安排面试的人是不少,但是没有人来入职啊!我知道你们也很努力,可我们部门今年的任务很重,老板又要求拓展市场,开发新客户,没有人,我们是绝对完不成任务的。你们得想想对策,老这样下去,也不是办法呀!”刘经理也很无奈的抱怨道。
陈经理又跟刘经理解释了一会儿,把刘经理打发走之后,陈经理对我说道:“怛人,外贸部这么久没招上人来,你该写报告了。”
我说:“好的。”
于是,我写了一份关于外贸部招聘情况的分析报告。根据外贸部年度工作计划,分析了外贸部现有编制、人员结构及业务能力水平等,重新规划了外贸部组织架构和人员任职资格;也分析了招聘难度的原因,如公司地理位置偏僻、工资水平低、整体福利不够健全等,导致对求职者吸引力不够。当然,根据招聘难度,我也提出了改善问题的措施,如根据市场行情提高工资福利水平、实行双休等建议。
我把分析报告发给陈经理,陈经理拿着报告去找老板。
一个星期后,陈经理告诉我:“你的报告老板同意了!另外,我们要研究一下,看看怎么在公司推双休的事情。”
按照新的招聘政策,两个月内,我把外贸部要招聘的岗位都补齐了。刘经理再也没找我要过人,反而还夸我们人资为大家争取了福利。
以上是我在某家公司人力资源部做招聘岗时经历的一件事情。那个时候,公司有三个工厂,所有招聘的事情,都由我一个人来完成,每年工人的招聘量在一千人左右,职能部门人员招聘量在一百五十人到一百八十人之间。由于公司地理位置较偏,工资福利不是很完善,再加上公司所处行业的特殊性,相关的人才是很短缺的。人员流失率高,再加上企业不断发展壮大,招聘的工作压力一直都很大。在招聘工作上,我会根据公司每年的战略目标及各部门的年度工作计划,进行招聘和人员调配。结合各部门实际情况,既组织内部竞聘,也组织外部招聘,还有应届毕业生导入等等。从招聘制度、政策的建立,到招聘流程的梳理与完善,我个人认为,我一直做的都很优秀。而我招进来的各岗位人员,从他们入职那天起,我会一直跟踪到他们离职。加之我为人比较热情和积极负责的态度,每一位员工在工作上出现了问题,他们都愿意跟我说说,所以我总能第一时间掌握每一位员工的思想动态,然后针对性的采取措施,争取把问题解决在“萌芽”状态。虽然当年我只是个招聘岗,但是各部门规划、人员培训、薪酬绩效和员工关系,我都涉猎和学习了,也能深入到公司各个部门,包括学习和了解他们的业务,再结合他们部门的实际情况,给出人力资源政策支持和建议。经过我在这家公司一年的学习和努力,每次安排各部门复试时,他们都会跟我说,你认为合适就行了。对于他们的这份信任,也说明了他们对我能力的认可,我心里当然是高兴的。这样讲,我算不算是一个合格的HRBP呢?
而HR“三支柱”,是最近几年一直比较火热的话题和人力资源工作模式,各类企业,不分行业、规模大小和业务结构,都争先效仿、学习,甚至导入。但是,我听到最多的是,大家只谈HRBP,不管年纪轻的,还是年纪大的,也不管做没做过人力资源的,懂不懂人力资源的,都要谈上几句HRBP,仿佛不知道HRBP,就已经落伍了。对于企业或者某些从事人力资源工作者来讲,也大有招进一个HRBP,就能解决企业所有问题的意味儿。
有一次,猎头联系我,说有一家生产型企业有个HRM的空缺,问我有没有兴趣。我当时正好有换工作的意愿,就答应可以聊聊。当我到达那家公司后,一个小姑娘接待我,她递给我一个应聘表格,让我填。我填完后,简单跟她聊了几句。她告诉我,她们公司没有人力资源部,而叫行政人事部,整个部门一个有四五个人,还包括一位行政副总。而他们的分工是,有负责招聘的,有负责考勤管理和算工资的,还有负责行政事务的。她还说一会儿给我面试的,就是那位行政副总。
小姑娘把我带到她们行政副总面前,也是位女性。落了座,这位行政副总问我的第一问题就是,你懂HRBP吗?
我不无疑惑的答道:懂一点儿。
然后,她好像很骄傲的跟我说,我们公司要导入HRBP,因为公司规模比较大,业务发展也比较快,所以需要了解业务的HRBP去做支持。
我听后,直冒冷汗。我姑且认为她说的是真的,但是,从他们公司行政人事部的现状来看,连传统的人力资源六大模块都还没有雏形,甚至搞清楚,就说要导入HRBP,我心想,你是真想学习中国,直接从封建社会过渡到社会主义社会吗?
当然,这也不是不可能,但是成功的例子,似乎是太少了。
我又抱着学习的态度,向她请教了一下她所理解的HRBP。结果,连她自己都说不清楚。后来,我们又讨论了一下公司人力资源其他方面的问题,结果也是不言而喻。
最后,我逃离了。
HR“三支柱”是一个有机的整体,是相互协调,互为支持的循环的人力资源工作模式,它是把传统的人力资源六大模块的工作职责重新进行了划分和组合,用以提高组织运作效率和员工体验。但是,不管是用传统的人力资源六大模块去规划人力资源部的工作内容,还是采用HR“三支柱”去支持企业的发展,扎实的人力资源专业知识永远都是成功的基石。
现在很多企业都存在一个问题,就是只谈HRBP这一个支柱,却忽略了其他两个支柱的支撑。你单拎出来一个支柱,没有其他两个腿儿作为支撑,能走的远吗?当然,你想换一种人力资源工作方式,这无可厚非,因为所有的工作模式,初衷都是为了实现企业的战略目标,提高企业组织的运营效率。传统的人力资源六大模块也好,新流行的HR“三支柱”也罢,其实二者并没有好坏和优劣之分,符合企业发展阶段和现实状况,才是最重要的。传统的人力资源六大模块是以工作职责和工作内容来划分的,是以“事儿”为出发点来处理问题,而HR“三支柱”,是从人的角度来考虑问题,就是国家提出的“以人为本”的理念。但恰恰就是这一点,国内企业,尤其是生产制造型企业,是做不到的,或者说关注度不够。所以很多企业搞的HR“三支柱”有形无神,甚至连形都没有,只是那么称呼而已,最后就搞成四不像。
所以说,对于现在的很多企业或者从事HR工作的人来讲,不要盲目的去追求时尚,赶时髦,以为用几个流行的洋词儿,就能改变自身企业人力资源薄弱的现状。没有扎实的人力资源专业知识做支撑,不结合企业实际状况,盲目的跟风,你的跟头会摔的很重的!
那么,具备什么样的能力,才算得上是一个优秀的HRBP呢?个人认为,主要有以下几点:
首先,要具备扎实的人力资源专业知识。自从江湖上流传“三支柱”以来,各路HR英雄人物们开始争先效仿和学习,但是由于中国企业传统的管理模式和HR从业者自身的专业知识,导致“三支柱”在中国企业的实践中,效果并不理想。直接复制行不通,于是,中国人的聪明才智就体现出来了,那就是改造它。于是,现实中各企业对HRBP要求,更像一个懂人力资源全模块的人力资源经理。由此看来,扎实的人力资源专业知识,才是高效工作的王道。
其次,是高度的责任感和工作的主动性。中国的历史经验和教训告戒我们,被动就要挨打,甚至是被淘汰。当今社会各方面的变革太快,我们不主动学习,就会陷入职业生涯的窘境,这也是很多HR从业者当前面临的一个现实情况。我们不敢说要做“弄潮儿”,但一定要跟得上时代的步伐。
第三,是要具有人力资源统筹管理的战略观。从当前各企业对HRBP赋予的职责和期望来看,其实并不简单。根据企业发展战略,敏锐的洞察企业内外部环境的变化,统筹各种资源,针对性的制定人力资源政策和采取策略,提供专业化的人力资源服务,满足企业发展需要,是一名优秀的人力资源从业者或HRBP应该具备的素质和能力。
再次,是要具备高效的沟通和组织协调能力。人力资源就是不断的与人打交道,把人搞定了,就把一切都搞定了。而人力资源各项政策,针对的也都是人,所以说,高效沟通和协调能力,是人力资源从业者不可缺少的技能。
如果在工作中,你遇到一个懂得放权的老板或领导,那么,恭喜你,你是幸运的。我的能力就是在陈经理的完全放权下,锻炼出来的。犹记得那个时候,我做招聘工作,陈经理从来都不会过问,任我自己怎么搞。只有当我遇到困难时,才会向他请教和汇报,经他一指点,我就立马醍醐灌顶,茅塞顿开了。而我在工作上,也从来没给他掉过链子。
其实,我真的不懂HR“三支柱”,也不知道HRBP应该是干什么的,以上,只是个人的一点儿想法,浅薄之处,让诸位见笑了。
20楼 刘老头
自己一个人,一年招聘量在一千人左右?牛
19楼 Melody25891
1、三支柱更适合多体系业务单元运作的公司,业务量较大,员工人数较多。对口BP对接对应的体系,一是可以增加业务对接的效率,减少工作相互交叉的冗余,同时也会增加业务在人力资源支持层面的效率;二是HRBP的设立可以有效减少人员编制,coe、ssc后方,bp前线承担六大模块的输出。
2、六大模块更适合单一业务运作的小公司,因为大家都在围绕一个“轮子”转,都在承担向业务输送支持的BP性工作,也无所谓三支柱了,设置三支柱,反而会造成组织冗余。
怛人
@Melody25891:您的观点很准确!
路富强
@Melody25891:我们公司全国3000人不到,分布在大概10个城市,其中1个城市占20%,设置三支柱,我刚来做BP,感觉分工不明确。不知道是因为我刚来还不熟悉还是确实是工作不饱和,我每天感觉都没什么事情做。
怛人
@路富强:首先,要熟悉人力资源各模块工作流程和工作内容,清楚自己的工作职责;第二,要熟悉公司整体情况,包括人员、业务、经营模式等,第三,要用全局观念去理解HRBP工作;第四,自己要有职业目标,要知道自己在做什么。
18楼 二哈呆呆
现在的企业,动不动就是我们要找专业的HRBP,说实话,国情不同,行业企业不同选择的管理模式也就不同,我知道的有好多企业没有照搬三支柱,人家依然发展得好好的,管理仅仅有条。没学会走就想跑的企业就是为了赶时髦你有的我也要有,还有是觉得有了HRBP企业就有了突破巅峰是希望,不切实际。
怛人
@二哈呆呆:是不是国人都很喜欢赶时髦,追求高大尚?
二哈呆呆
有可能吧,而且现在很多老板也并非专业的人资,听见hrbp好就想搬过来用,指望三两年就能够把企业整成上市公司,太不切实际了。
17楼 云雾生
个人经历,BP更强调业务属性,对业务的熟悉程度决定了你的话语权。反而对人力资源的专业性要求要低一些。因为遇到专业性问题的时候,COE和SSC可以帮BP纠偏并提供策略性帮助,而BP负责贴近业务层面的执行并反馈业务痛点。三支柱只是人力管理基于对业务支持的一种模式,本质上人力资源要做的东西没有变。
16楼 云雾生
个人经历,BP更强调业务属性,对业务的熟悉程度决定了你的话语权。反而对人力资源的专业性要求要低一些。因为遇到专业性问题的时候,COE和SSC可以帮BP纠偏并提供策略性帮助,而BP负责贴近业务层面的执行并反馈业务痛点。
怛人
@云雾生:您说的没错。
15楼 云雾生
个人经历,BP更强调业务属性,对业务的熟悉程度决定了你的话语权。反而对人力资源的专业性要求要低一些。因为遇到专业性问题的时候,COE和SSC可以帮BP纠偏并提供策略性帮助,而BP负责贴近业务层面的执行并反馈业务痛点。
14楼 苗子Amy
现在人力资源管理对人力经理岗的要求也更高了,我们需要同时具备六大模块的专业能力,也需要具备“三支柱”的统筹规划能力。否则空有兵,没有术,最终也只是花架子。
怛人
@苗子Amy:信息时代,新技术新理念确实是层出不穷,社会在变革,企业也在变革,新的社会分工与精细化管理,促使着每一位HR都需要努力,不断学习,提升自身的管理能力和水平;同时也促使着有思想的人力资源工作者不断的更新中国的人力资源管理知识和操作方法,敢于尝试新的人力资源管理模式是好事儿,至于最终把这些模式实现中国本土化,符合国内企业的发展,就是时间问题了。
13楼 冬子Davis
这明明是很多点
怛人
@冬子Davis:哈哈哈
12楼 木子君Daina
老板,你写的文章很接地气,现在太多公司都是瘸腿跑HRBP一条线。没有COE,没有SSC。
怛人
@木子君Daina:说白了,现在的很多企业和人力资源从业者对HRBP的理解,就是一个人力资源经理,兼做三支柱各方面的工作,但事务性工作就限制了HRBP存在的意义,个人理解啊。感谢支持!
11楼 海棠花开夜似锦
“传统的人力资源六大模块也好,新流行的HR“三支柱”也罢,其实二者并没有好坏和优劣之分,符合企业发展阶段和现实状况,才是最重要的。”
10楼 Crook
个人感觉HRBP还只是一个概念性东西,相对于传统人力资源管理只是一个维度和需求重新划分的问题,不管叫什么,只要适合,适应企业的发展就好。
怛人
@Crook:对的
9楼 niziccc
很有收获·希望您多分享·这个招聘分析报告给我们学习学习就好了
怛人
@niziccc:感谢支持,当时没有上传
8楼 沁馨梦
赞同
7楼 门前大桥下
很赞同这句话:“传统的人力资源六大模块也好,新流行的HR“三支柱”也罢,其实二者并没有好坏和优劣之分,符合企业发展阶段和现实状况,才是最重要的。”
阿Lee
@门前大桥下:认同
6楼 门前大桥下
很赞同这句话:“传统的人力资源六大模块也好,新流行的HR“三支柱”也罢,其实二者并没有好坏和优劣之分,符合企业发展阶段和现实状况,才是最重要的。”
怛人
@门前大桥下:感谢支持!
5楼 jiananhr
谢谢分享
4楼 麦兜宝
看故事,学知识
怛人
@麦兜宝:赞!
3楼 viviancf
点赞
怛人
@viviancf:感谢!
2楼 叶儿玲
已学习
怛人
@叶儿玲:互相学习。
1楼 kkiiiiiii
文章内容不错
怛人
@kkiiiiiii:感谢支持!