【客户行业】 电力行业
【问题类型】 人力资源成熟度模型
【客户背景及现状问题】
该电力公司成立于1999年3月11日，作为集团的全资子公司。2005年2月25日，按照集团改制重组方案，将电力板块的大部分资产注入上市公司，并设立了中国某能源股份有限公司电力分公司，对纳入上市范围的电力资产进行统一管理。
该公司依托集团煤炭、电力、运输一体化资源优势，按照“点、线、面”相结合的发展战略布局，重点在坑口、港口、路口和负荷中心，建设高效率、高参数、大容量火电机组。经过10多年的发展，公司形成了具有一定资产规模、资产优良、竞争力强的电力产业，成为具有相当影响力的跨地区、跨电网的全国性发电企业。
截止2010年底，该集团电力管控全资、控股、参股企业35家，业务发展主要分布在华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等区域，资产总额1200亿元，运营装机容量达到2828万千瓦。
公司成立以来，始终牢记国有企业“三大责任”即经济责任、政治责任和社会责任，以国有资产的保值增值为己任，为国家创造价值；以履行企业使命促进区域经济发展，为社会创造价值；以提供满意的产品和优质服务，为客户创造价值；以提供个人发展空间，提升生活品质，为员工创造价值；以“与邻为善、与邻为伴”承担社会责任，为合作伙伴和公众创造价值。努力建设“本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型”企业，创建具有较强价值创造力和可持续发展力的国际一流发电企业。
随着公司的扩张，人力资源管理难题已经成为该公司必须面对的问题。各子（分）公司的人力资源部门的经理和主管频繁变动，新上任经理和主管各行其是，没有统一的方向。
该电力公司以及各子（分）公司，建立并实施了薪酬考核制度。但是对人力资源的考核工作主要集中在人员配置和人员培训方面，对人力资源岗位职责的考核还未全面开展。
由于各子（分）公司的业务相同，电力总公司人力资源部收归了下属单位的人事招聘权、调配权以及考评权，期望通过集权对下属人力资源部实施过程管控，现实结果证明这种集权并不能达到该电力公司的人力资源管理期望。
【问题分析】
该电力公司的人力资源的考核工作主要集中在人员配置和人员培训方面，对人力资源岗位职责的考核还未全面开展。现有的考核办法并不能真实反映各子（分）公司的人力资源管理工作及这些人力资源岗位的真实状况。
我们认为与很多公司的人力资源管理存在的问题不同，该电力公司的人力资源管理的主要问题在于人力资源部的成长与组织的成长脱节，即人力资源部的职责、流程和评价亟待改进，并与组织的总体管控相适应。
事实上，对任何一个期望提高自身人力资源管理水平的公司来说，评价只是一个方面，更主要的是要借助评价来提升管理水平。告诉评价对象怎么干和干成什么样，即建立一个通过稳步提升企业人力资源管理实践而改变企业人力资源能力的路线图。
而华恒智信PCMM模型系统作为一个分级提升的结构，基于系统式的思维，将等级、流程、目标和管理实践有机地融合为一体，为有效发挥企业人力资源整体效能提出了一种新的思路。结合该电力公司的自身情况给予实施，将为该电力公司提供一个通过稳步提升企业人力资源管理实践而改变企业人力资源能力的路线图。
【解决方案】
华恒智信PCMM模型系统由AXX级、BXX级、CXX级、DXX级和EXX级5 个成熟度等级或进化阶段组成。不同的等级具有不同的特征以及关键过程领域，具体如图一。
XX电力公司的人力资源管理的主要问题在于在总公司人力资源部与子（分）公司人力资源部在人力资源管理实践时存在着较大的不一致性，甚至几乎没有任何协同作用。这完全符合本模型的CXX层的概念。
华恒智信PCMM模型系统的结构框架由成熟度等级（Maturity Levels）、关键过程领域（Key Process Areas）、 目标（Goals）、关键实践（Key Practices）等元素组成。成熟度等级说明了人力资源能力所处的成熟度级别，以及这一级别所应该达到的标准。关键过程领域是人力资源能力成熟度模型的一个重要组成部分，它标示出企业在既定的能力等级下，人力资源管理的关键过程领域。关键过程领域的目标是为使关键过程领域达到相应的程度与状态所需要达到的具体目标。关键措施或是最佳实践是某一关键过程领域中的具体管理措施的指南与标杆，是达到关键过程领域目标的参考。(如图二)
华恒智信HR-CMM模型系统的关键过程领域是在等级之下的具体模块。除AXX级外，每一成熟等级都包含3-7个关键过程领域，共22个关键过程领域。每一等级下的关键过程领域指出了这一等级需要关注的重点部分，是评价是否达到这一等级评估的焦点，也是人力资源实践活动达到这一等级的指引。如图一，CXX级的流程域包括能力分析、人力资源规划、能力培养、职业培养、基于能力的管理实践、工作小组培养和分享文化。
能力分析是识别企业经营活动所需要的知识、技能和流程能力，它们是人力资源管理实践的基础；人力资源规划是在企业和单位两个层面上按照当前和未来的经营需要协调人力资源；能力培养是不断提高员工个人完成指定任务和责任的能力；职业培养是保证员工个人有机会培养实现其职业目标的能力；基于能力的管理实践是确保所有的人力资源管理实践都建立在培养人力资源能力的基础上；工作小组培养是基于流程能力的胜任度组织工作；分享文化是确保企业内的信息流能够把员工个人的知识融入到决策流程中，以获得他们的支持。而这些与XX电力公司的需求完全吻合。
PCMM的成熟度等级与关键过程领域22个关键过程领域从横向来说(如图三)，与等级的特征紧密相联系；从纵向来说，围绕四条主线来展开：开发个人能力、建设工作团队和文化、激励与绩效管理、人力资源整合。而这四条也是本案中的电力公司自身业务已日渐成熟后，人力资源管理也由过去业务扩张阶段的人力供给转向人力建设。即如何围绕纵向四条来展开工作。
这些主线在不同的等级下，关注的焦点不同。人力资源能力提升的驱动因素与主要贡献者也各不相同。(如图四)
本案中，电力公司自身业务已日渐成熟，人力资源管理工作与业务策略过程来决定其工作所需的核心能力以及构成这些核心能力所需的知识和技能，并制定计划以在整个组织开发这些能力。同时开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些计划来提高绩效。
华恒智信PCMM模型系统与其他成熟度模型更多不同在于，华恒智信PCMM模型系统根据关键过程领域设计了更多的量化数据作为指标，而关键问题及解决思路也将从这些量化数据提炼而出。
为此，我们为XX电力公司设计了三步走的项目计划：
第一步：首先将现有企业的人力资源状态进行量化数据收集，评估和分析出现状问题，根据成熟度模型得出人力资源等级与问题。
第二步：从目前主要的问题中提炼出关键问题及解决思路，根据解决思路提出参考成熟度模型等级，提出下一阶段工作改进的努力方向。
第三步：根据组织的人力管理问题，通过鱼骨图等指标分解方式，结合人力资源部的组织分工形式，将人力资源具体改进内容，落实到人落实到岗，以提升组织绩效。
上榜得茅豆
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