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【案例分享】某大型钢铁集团公司高管竞聘上岗方案设计纪实

作者 资深咨询师——赵... 2021-01-20 10:45 2008

【客户行业】  钢铁冶金
【问题类型】  竞聘上岗方案设计

 

【客户背景】
某大型钢铁集团有限责任公司位于四川省某市,是一家以钢铁为主,多元发展的大型集团公司,现有职工近8000人,总资产约127.8亿元,全资及控股的分子公司23家,其中有2家子公司为上市公司。经过多年的历史发展和国家政策的支持,目前该公司已形成以钢铁为主,房地产、贸易流通、酒店餐饮、环境保护等产业并举的发展格局。

随着集团公司的迅速发展,对优秀人才的需求也日益迫切,为了进一步挖掘优秀人才,提升管理团队质量,同时,在国家政策的号召下,集团管理者决定对分子公司的高层管理者实施竞聘上岗,以选拔真正优秀的人才,进一步优化企业的人力资源配置,有效支撑企业的进一步发展,但是在设计竞聘上岗方案的过程中,该集团公司遇到了很多问题和阻碍。

基于此,在前期合作任职资格体系搭建项目的基础上,集团公司管理者再次邀请顾问公司进驻企业,希望能借助顾问公司的专业力量帮助企业设计一套完整的竞聘上岗方案,帮助企业选拔真正优秀的人才。

 

【现状问题及分析】
竞聘上岗的实施能够拓宽用人视野,选拔合适的人到合适的岗位上工作,起到优化人力资源配置的目的,同时也能为有能力的人才提供发展机会,有助于在增强员工的危机意识和竞争意识,充分调动员工的工作积极性。人岗匹配这个原则说起来很简单,也就是将合适的人才放到合适的岗位上,但是在很多企业实施起来却很难。华恒智信将这一系列问题归纳为两点:

一,没有真正落实公开公平公正的竞聘原则的问题;

二,专业性不足,对哪些人可以上岗缺乏准确的专业意见,评估缺乏理性依据。

基于第一期任职资格体系搭建项目的合作,结合本期项目对不同层次的管理者及员工的多次深入访谈,对该集团公司的管理现状及问题有了更深入的了解,指出该集团公司在竞聘上岗过程中主要存在以下几个方面的问题:

 

1、评选标准不清晰

不同岗位对候选人的能力素质有不同的要求,建立科学、明确、可衡量的基于岗位胜任力的评选标准是实现科学、准确评价的前提。但是,在大多实施竞聘上岗的企业中,其评选标准并不明确,往往过于关注专业知识、经验资历和过往的业绩,但是,对管理干部,特别是企业高层管理干部来说,专业知识和技能并不是最重要的,其核心能力素质及管理意识则是影响其是否能够胜任岗位、影响其管理绩效高低的重要因素。

此外,由于评选标准的不明确,也就加剧了评委主观因素对评选结果的影响,每个人的评选标准不统一,有的领导看重经验资历,可能推选经验丰富的老员工,而有的领导看重专业知识,可能会推选经验较少的高学历人才,甚至导致最终的竞聘上岗演变成评委之间的“博弈”。

 

2、方法单一,欠缺科学性

目前,大多企业仍采用笔试、演讲、民主投票等传统的竞聘方法,我们不能完全否定这些方法的作用,但是每一种测评方法都有其优势和局限性,比如,笔试可以考察员工的业务知识和理论水平,但对于评价管理人员的战略思考能力、组织协调能力、沟通能力、决策能力却显得力不从心,演讲对于有能力、但不善言辞的候选者来说,的确有不公平的嫌疑。

 

而民主投票环节中,往往由于信息不对称,员工对候选者的背景及个人情况仅限于宣传资料的简单介绍,甚至完全不知情,投票环节往往成了拉选票、走后门的过场,竞聘也只能看上去很民主。不同的能力素质需要有不同的方法和工具来测评,因此,必须根据所要测评的能力素质来选择合适的测评方法和工具。

 

【解决方案】
在深入调研和分析该集团公司的管理现状和问题的基础上,基于帮助该企业搭建的任职资格体系的目的,专家提出“建立基于任职资格体系的竞聘管理方案”的解决思路。

 

 

1、基于不同岗位的核心工作职责,建立明确、可衡量的评选标准。前期在大量工作分析的基础上,明确了各个岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法,对于高层管理者,从能力素质、通用要求(学历、专业、工作年限等)、知识技能、经验成果等多个维度明确了岗位要求。

 

除此之外,我们创新性的提出“不胜任项”的维度,对中高层管理者明确了不胜任项的否决性指标,以进一步保证所选拔出的人才能够胜任本岗位工作。同时,华恒智信顾问团队明确了各个岗位的角色责任,并通过设计科学合理的管理工具和表格,帮助该企业明确了各个层次的管理者需要承担的具体事项和频次要求,以进一步促使干部履职。

 

2、引入人才测评工具,科学评价人才。为选拔优秀人才提供科学保障,专家团队帮助该企业搭建了基于各核心岗位核心技能要求的分层分类的人才测评系统,即针对不同岗位类别对人员要求的核心技能点和能力素质指标设置了相应的测评题目及测评方式。

 

建立了相应的题库(包括试卷、测评量表等测评用的材料,以及若干独立的试题组成),以帮助企业筛选出与岗位相匹配的优秀人才,形成一支优秀的人才队伍,促进企业的进一步发展。同时,专家团队指出在竞聘上岗的实施过程中需着重注意以下两点:

 

(1)测评与面试结合

在对人员的考察评估中,测评结果只是决策信息的一部分,需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策。测评对面试中如何深入了解候选者提供了有价值的线索。很多情况下,并没有完美匹配的应聘者,或者几位较优秀的人选难分伯仲,那么对于他们测评中表现较弱的素质,就可以在面试中做进一步的考察。

 

(2)人才测评效果的跟踪检验 

做出了人才选用的决策以后,人才测评的应用不能就此结束,需要对人才测评效果进行跟踪和检验,不断修正测评应用中的偏差和不完善之处。

 

【思考与总结】
竞聘上岗是企业干部选拔的方式之一,充分体现了“能者上、庸者下”的用人原则,在激活企业人力资源、优化人力资源配置方面有着独特的优势。很多企业都看到了竞聘上岗的“潜力”,也大力推行竞聘上岗。

 

但是,实施过程中,如何确定评选标准,如何选拔最佳人选成为众多管理者的难题。这也导致很多不合理的现象:候选人各自有着各自的优势,但是由于缺乏科学评价标准,最终“选谁”成了评选委员之间的“博弈”。

 

一些具有良好的外在形象、善于展示自己、却并不具备实干精神和管理才能的人往往在竞聘中胜出,而一些不善表达的实干家却连连败北;评选标准不明,员工抱怨竞聘不公平等。缺乏科学的评选标准甚至会导致竞聘失效,最终表现为外来“器官”受到内部员工“排斥”、优秀人才到岗之后却表现平平等现象,严重影响了企业的进一步发展。

 

此次咨询项目是基于第一期任职资格体系构建项目的基础上,针对人员评选标准不明确、缺乏科学评选方法的问题,顾问团队提出“建立基于任职资格的竞聘上岗管理方案”的解决思路,并创新性的提出了“不胜任项”的概念,所设计的竞聘上岗方案得到了客户方领导的高度认可。

 

在后续实施过程中,该集团公司管理者力邀顾问团队担任此次竞聘上岗的评委,对该集团核心分子公司的“一把手”实施了竞聘上岗。客户方的人力资源部总经理反映,“此次竞聘取得了非常好的成功,该上的上了,该下的下了,上的人觉得自己凭的是能力,理直气壮,下的人觉得自己的确技不如人,无话可说。

 

更有价值的是,公司管理层能够通过测评对自己的员工有了更全面的了解,为后续的人事决策奠定了坚实的基础,而员工也从中感受到了凭能力吃饭的重要性,进一步增强了工作动力”。

关于作者
华恒智信资深人力资源研究顾问,高级培训师,中国人力资源协会理事,现就任为北京华恒智信人力资源顾问公司总经理,高级合伙人。..
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