华为PBC绩效沟通的灰度
杨长清
绩效沟通主要是指绩效结果的反馈沟通以及绩效实施中的状态沟通，这个沟通过程是绩效管理的重点。绩效结果的反馈沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。绩效实施中的状态沟通主要监控员工的绩效状态，及时反馈绩效实施过程中的问题与困难，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定相应的改进措施和方法。
开放、妥协、灰度
2008年任正非在市场部年中大会上发表主题为逐步加深理解以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化的主题讲话，首次，深入全面地剖析了开放、妥协、灰度的华为文化。
开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。
一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水的。我们无论在产品开发上，还是销售服务、供应管理、财务管理……，都要开放地吸取别人的好东西，不要故步自封，不要过多的强调自我。创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，而并非是封闭起来的“自主创新”。与中华文化齐名的，古罗马、古巴比伦已经荡然无存了。中华文化之所以活到今天，与其兼收并蓄的包容性是有关的。今天我们所说的中华文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，几千年来已被人们不断诠释，早已近代化、现代化了。中华文化也是开放的文化，我们不能自己封闭它。向一切人学习，应该是华为文化的一个特色，华为开放就能永存，不开放就会昙花一现。
我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。
坚持核心价值观的原则下，如果主管和员工能够正确理解并应用“开放、妥协、灰度”，是激发个人奋斗精神，提升个人及组织绩效，为全局利益寻求整体和谐的重要调节手段。
在坚持核心价值观的前提下，灵活应用“开放、妥协、灰度”是激发高绩效团队关键调节手段。如何基于全局观和业务实质，通过正确理解并应用“开放、妥协、灰度”，充分调动团队每个成员的主观能动性，激发全员奋斗精神，牵引价值创造是作为主管需要重点思考的问题。
华为某代表处本地员工C经验丰富，曾在西方友商担任P运营商高级客户经理长达20年之久，在P运营商人脉资源丰富，特别是在客户CXO、总监层面影响力较大。作为高端人才招聘进入代表处之后，由于经验和能力较突出，员工C很快便被提拔为P系统部主任。
员工C任职P系统部主任期间，虽然工作尽心尽力，创造出一些成绩，体现了自身价值所在，但不断暴露出其作为主管缺少全局观，开放性较差的问题。一方面，员工C紧抓客户资源作为自身职业资本，忽略团队成员在客户界面的成长，特别是对于中方团队成员在客户关系拓展非常抵触，导致客户界面被人为收窄，团队运作也被撕裂成中方、本地两张皮，代表处很多战略诉求及项目策略均无法有效落地。另一方面，由于C在业界打拼已久，自持对于通讯行业理解深刻，固步自封，很难听取周边意见，特别是对于新产品、新方案、新商业模式缺乏学习意愿，简单认为客户关系包打天下，导致整个团队长期依靠其历史客户关系吃老本，较长时间内无任何新突破项目，虽然短期绩效达标，但长远来看严重拉低团队整体士气。此外，员工C作为主管期间，过于强势，缺少妥协意识，时常将自己放到周边合作部门的对立面，导致周边合作部门投诉频繁，直接让P系统部陷入孤立境地，严重影响业务目标的实现。考虑到员工C所带领团队的客观业绩，代表处管理团队反复与其深入沟通，希望有所改进，但收效甚微，最后代表处被迫强行将员工C从运营商系统部主任转岗为企业网客户经理。
另一个案例是，某代表处中方员工A，海外客户线工作近7年，经验丰富，调动至D系统部任职高级客户经理，接受本地员工C领导。由于主管C对于客户关系开放性较差，且D系统部无线、IP Core作为主航道业务均由主管C亲自负责，考虑到之前2任中方客户经理均未能作出成绩而被调离，最终代表处明确安排中方员工A只聚焦D系统部终端业务拓展，暂不介入网络侧业务。
然而，终端业务一直是D系统部的盐碱地，特别是手机领域客户认可度极差，合作意愿非常低。员工A在业务拓展过程中，也确实暴露出诸多问题，例如与主管C在客户界面上的冲突、与终端业务部门在业务配合上的分歧、与D客户终端业务合作的诉求难以匹配等，导致员工A半年业务结果不尽人意，员工A本人工作积极性也受到较大打击。
代表处领导在对员工A半年度价值评价过程中，一方面看到员工A的客观结果不理想，但另一方面考虑到员工A洗盐碱地的挑战性，以及一些关键业务动作的达成情况，出于全局考虑，虽然短期经营角度暂时未能达标，但需要对员工A适当保护，因此代表处最终给予员工A半年度考评B+，同时在奖金方面也进行灰度处理，目的还是要以牵引员工A以结果为导向尽快实现业务突破。
代表处绩效考评以及奖金分配充分体现了对于员工A的激励，极大鼓舞了员工A的斗志，也促使员工A在工作中不断反思自己，要更加开放地与本地主管C配合，同时也要以业务达成为导向，适当地妥协，最终员工A成功把主管C、代表处领导、业务部门拧成一股绳，力出一孔，扭转了不利形势，赢得了客户的信任和支持，最终D系统部终端业务实现了质的飞跃，订货同比增长近226%，手机从1%市场份额跃升至8%，高中低端各档位机型全线突破，有力支撑了D系统部年度整体订货及收入目标的完成，同时员工A也因此获得代表处的肯定，获得了新的职业发展机会。
“开放、妥协、灰度”是管理者面对矛盾时的管理智慧，是基于核心价值观面向全局角度的一种平衡，是促进员工及团队更好进行价值创造的重要手段。
例如第一个案例，员工C作为管理者，缺乏全局观，没能灵活运用“开放、妥协、灰度”，削弱了团队整体价值创造的积极性，影响了个人职业发展。针对类似员工C这样的外方主管，需加强公司核心价值观的传承，避免本地员工因文化背景不同所导致的差异，加强中方本地团队的进一步融合，力出一孔。
反观第二个案例，代表处管理团队基于实际情况，能够对洗盐碱地的员工进行保护，通过开放、妥协、灰度的合理应用，在员工最为困难时期及时给予肯定和激励，有效激发了员工斗志，并牵引了最终绩效的达成。
杨长清，三茅人才网专栏作家、华为人力资源管理工具实践者
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