【晋升必看】组织设计、企业文化及管理思维精华干货分享

如何判断组织诊断是成功还是失败？衡量组织诊断工作的指标是满意度指标，也就是说，只有向“客户”最终提供出真实、有效的资料、报告和建议，并且得到大部分人的认同才算真正的成功。如果想做到最后的成功，组织诊断的三个关键问题，模型、方法和流程就必须充分的结合起来。

1、模型

成功的组织诊断非常依赖一个有效的思维框架，能够构建并确定和诊断问题，分析调研结果，提供反馈信息的方式。这种思维框架就是模型的力量。运用模型锁定问题，指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料。

许许多多的研究人员和企业的一些实践者开发出来大量的模型，这些模型在大量实践工作中起到了十分钟重要的作用。例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据企业额实际情况进行选择。标准化的模型能帮助组织诊断方案前后的一致性，但是也有一定的风险。首次就是组织发展人员对模型理解的深度和实践的经验，另一个方面来自受诊断人员对模型的认可层度。模型解决了思维框架问题，但是局限性在于一些具体所关注的问题，无法反应出个性化的特征。很多时候，组织发展工作者也在修正和增补模型的各项维度，来满足不同的人群个性化的需求。

增增减减、修修补补肯定不是长久之策，其间的逻辑和权重也会得到过多的质疑。应对这样的问题，一般会选择建模。建模过程比较复杂，但是理解起来很简单。凡是用模型描述系统的相互关系的过程都属于建模。因描述的关系各异，所以实现这一过程的手段和方法也是多种多样的。制约建模最大的困难，还是建模过程中所应用的逻辑，如何把这些“看似零乱的问题”系统化，模型化，这个过程困扰了很多刚接触组织诊断的人；建模之后的诸多问题也困扰组织诊断接下来的工作，模型出来后的测试工作，应用时候的接受程度，这些无疑给组织诊断工作造成了一定阻碍。

组织诊断一开始就会出现很多问题，很多是企业的问题，很多是执行的问题，诸多问题会扰乱组织诊断的正常的进度。首先建议要考虑何种解决问题的方法可能被决策层领导接受并且成功地得到实施。所以，重新界定问题、界定诊断任务有助于明确组织诊断模型。以下这一组诊断问题，紧扣重新界定问题过程的将要分析的主题，突出锁定问题及其条件的方法。

（1）还原初始状况：起初怎样界定组织所面临的问题、需求和挑战?决策层理想的组织状况是怎样的?

（2）分析问题背后的群体效应：什么样的个体、群体和组织受到重新界定的问题的影响最大？并且最有可能参与解决问题？问题正在如何处理？相关组织成员怎样界定问题并且建议如何解决？

（3）重新界定问题：怎样重新界定问题并使其能够被决策层接受，进而获得行之有效的解决方法?诊断的焦点问题是什么?组织的理想状况是怎样的?诊断将使用的组织有效性的定义是什么?怎样通过解决问题以提高组织的有效性?

（4）明确支持力量和反对力量：内部和外部的哪些群体或情况带来了组织诊断的压力？抵制组织诊断的根源是什么？最受问题及其解决方案影响的个人和群体作了怎样的准备，并具备什么样的变革能力？他们是否拥有共同的兴趣和需求，从而使他们有基础通过合作解决问题？

（5）探讨有效的解决办法：什么样的行为模式和组织安排最容易进行诊断变革？从而使问题得到解决并提高有效性？什么样的措施最可能取得预期效果？

分析与组织成员的理解之间存在着很大的差距。模型的建设过程最重要的是分析的层次。有些模型的建设过程是一蹴而就，而有些则是试探性建立。模型分析的层次是问题提出和建议的依据。人们的态度、动机和工作表现等问题集中反映在个体层次上，还有一些人际关系层次。最终的模型可以抛开这些层次，但是建模的过程就不能忽略。

 

2、方法

为了实现模型中各项维度的有效的结果，收集、分析和总结诊断数据所运用的技术，就是组织诊断的方法。在方法的这个问题上主要会涉及到具体方法的选择、研究设计和收集资料。关于组织诊断和理论方法技巧很多，比较常用的例如麦肯锡7S模型、盖洛普的Q12、纳德勒和图什曼的一致性模型等，至于选择什么样方法技巧进行组织诊断，这与组织内外部环境和OD实践者的个人价值选择有关。使用这些方法最有可能获得有效而可靠的研究结果，但是这些著名方法并不是万能的，诊断方法也可以不必是定量的。有些时候，讨论和头脑风暴的力量很大，人的潜力能够挖掘一些方法上诊断不到的东西，而且这些更能达成参与者的共识。

强调方法的作用是比模型更有必要，因为必须意识到那些貌似正确的诊断结果，更有危害性，它会导致组织提出不合理甚至有害的建议。可以运用结构化的资料收集方法和测量技术,如由封闭式问题构成的问卷或运用标准化的结构式观察法。遗憾的是，很难形成一种固定的技术来评估许多复杂而重要的现象，如管理人员精确地阐述环境开发的程度。为了获得有效而可靠的结果，组织诊断实施人员必须处理好关于组织的对立意见和观点，并作出独立的评估。然而在追求独立的观点和科学的严谨的同时，组织诊断实施人员还应该坚持将组织内部众多的兴趣和观点看作组织本身所具有的一个重要特性。无论在组织诊断中运用什么方法、技术，都要注意避免过分讲究方法，经营企业和学术研究差别还是很大的。

以下是四种常见组织诊断资料收集方法的比较。在每一次的组织诊断中都是综合应用，很少会单一出现一种方法。

表:组织诊断资料收集方法比较

方法

优点

缺点

问卷法:应填式问卷,封闭式问题

易于进行定量分析和概括，严谨、中立与客观地收集新资料的最经济最快捷的方法；适用于大型抽样调查、重复测量、在不同单位之间或不同的规范之间进行比较标准化的测量工具包括前测项目,反映诊断模型并有利于确立科学的研究态度

难于获得有关结构和行为的资料缺乏情境塑造行为的信息；不适于微妙敏感的问题;缺少人情味。会遇到无回答,带有偏见或无效回答,过分依赖标准化的测量和模型

访谈法:访谈问卷或访谈提纲上的开放式问题

能够涉及许多主题:在访谈之前及其过程中可以修改;能够交流感情,建立信任关系;资料丰富,便于理解访谈对象的观点和看法

成本高,难以进行大样本的调查；受访者持有偏见的或按社会赞同的观点回答;回答不具有可比性;难于对开放式问题的回答进行分析;为了适应受访者而对访谈进行调整,从而影响访谈结果的严谨性

观察法:对人和工作场所进行结构式或开放式的观察

资料不受人们自我陈述及其偏见的影响；拥有具体情境以及情境效应的资料，拥有难以测量的主题的丰富资料(如突发行为和文化):具有形成新的见解和假设的资料

有些现象很难观察；成本高且耗时;观察者有偏见,信度低;可能影响被观察者的行为:难以分析和报告;不精确,显得不科学

专题讨论会，小组讨论法：群体讨论过程、文化、环境、挑战、战略等

拥有关于复杂而微妙过程的资料。互动激发创造力、团队工作和策划:拥有及时分析和反馈的可靠资料;成员参与诊断;可以进行自我诊断；可以在人们之间建立信任和理解关系

由于群体过程、历史和领导的影响而产生偏见；要求群体中具有较高水平的信任和合作;不深刻不精确;可能出现肤浅的具有偏见的结果和作出没有根据的决定

各种组织诊断的方法的优劣势要烂熟于胸，在这样前提下，准确选择一种或多种组织诊断方法，扬长避短，相互策应和补充去完成组织诊断工作。而很多组织诊断实施人员在实际开展组织诊断工作时，选择组织诊断方法常常取决于自身的喜好和所长，或其他如成本之类的因素影响。当获取诊断数据都无法完美跨越时，推动组织变革过程中将遇到的阻力和困难就可想而知了。这也就是专业对组织发展人员的高要求。

无论用什么方法，获得诊断数据源是重中之重。合适的组织诊断方法是获取诊断数据的前提，衡量组织诊断方法合适性也是从结果来评价的。数据呈现的时候满足数据完整、数据独立 、数据有代表性几个特征，就可以说方法应用较好较得当。如果数据收集的不科学，即便用再优秀的组织诊断模型，也无法准确诊断组织的问题，从而让后续工作都变得事倍功半，甚至是徒劳一场。

 

3、流程

组织诊断的流程是指与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；在组织诊断过程中会涉及到诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。因此先后次序对组织诊断结果也有一定的影响。为了保证组织诊断结果是实用而有效的，在组织诊断各个阶段中，各方工作事项、角色定位都会时常变换的，因此要在流程这一个关键环节中进行明确。

组织诊断的基本流程与组织发展一样是从“进入”开始，没有结束，只是从反馈中再次循环，成为一种持续改进的项目。

进入：决策层和组织诊断实施者探讨研究的目的，展现所面临的问题和挑战，评估将不同类型的诊断方向与企业结合的可能性，以及可能得到的反馈。对组织的优势与问题作出初步预测。

达成共识：在组织诊断决策者和执行者充分洽谈，就诊断的本质、目的，达成的效果，整体的思路达成共识。

诊断设计：包括制订模型设计、研究方法、测量程序、样本方案、分析方案、管理程序等。

收集资料：通过访谈、观察、问卷、二手资料分析、小组讨论、专题讨论会等进行收集过程。

分析：资料分析及研究结果进行解释，总结研究结果，准备反馈材料。

反馈与汇报：反馈与汇报包括明确的建议或较为全面的诊断调查结果，以便促进讨论的进行、决策的作出和行动计划的制订。

在实践中这些具体可以重叠,顺序可以变化。如果流程每个环节没有进行设计，做到沟通充分，是非常影响诊断结果的。比如在一次组织诊断过程中，访谈约见了总裁时，发现他心情沮丧，士气低落，因为公司没有不断发展；而约见各个部门的负责人时，却抱怨总裁没有和他们一道作出决定和制定发展规划。所以，在组织诊断方案中，资料的收集工作之前就要开始进行分析和反馈，因为，达成共识这一个环节需要更多的工作去铺垫。

关键过程的问题能让各方人员建立起新关系，能够极大地影响组织诊断的结果，这些关系会影响企业行为活动的其他方面一样。虽然在组织诊断之初大家都会达成初步协议，但是在实施过程中，总会遇到这样或者那样的问题，从而改变初衷。为了成功地处理这些变化，组织诊断实施者必须解决好关键过程中的一些问题促进他们与组织成员之间的相互合作。这就是组织诊断流程的重要性。