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薪酬调研是每位从事或学习人力资源专业的朋友都耳熟能详的一个专业词汇和专项工作。说到专项工作，我们其实可以把薪酬调研既看做是一项工作，又可看做是一次项目管理。所谓项目管理，在限定时间内运用资源、工具、方法等完成工作任务，有开始有结束。所以薪酬调研是一个实实在在的项目管理过程。但实事是，薪酬调研基本上是壁上花，好看好听却不怎么起作用。很多HR在运用的运用的过程中，基本上还是做了调研，但没什么作用？哪我们到底在图什么？能图什么？如何重塑薪酬调研新形象，值得我们每个深思。新形象新变化才可能带来新局面。
一、复盘常用薪酬调研方法及窘境
常用薪酬调研方法有：
1、面向组织内员工发调研问卷；
3、同行之间意见交流；
2、寻求外部咨询机构给予帮助。
窘境是：
1、组织内员工的期待与企业管理者、领导者不在一个思路。每个人占位不同，诉求差之万里；
2、同行之间的意见交流往往隔靴搔痒。所以地理位置不同，薪酬差距大，东西部同一岗位差距少则几千，多则上万元的差距；不同行业，可借鉴性也不同；同一地区同一行业者又寥寥，就算一样，企业性质不一样、历史 、传统又不一样；
3、聘请外部咨询机构给予帮助。比较专业的是美世，但是价格也会很美丽。企业做薪酬调研，就是成本利润概念，想把钱花在刀刃上，所以能给花钱的还真是少。
二、反思传统薪酬调研为何雷声大雨点小的真正问题到底在哪里？
1、薪酬调研是样本太少的原因吗？
我们如果不能回答好这个问题，我们其实也解决不好这个问题。而且四面撒网，结果却是大海里捞上的针，根本不是老板要的“金钢钻”。
假如你是做快销行业，老板不需要制造业、互联网业、建筑业、化工行业等的数据，根本没有价值，图表做得再漂亮、分析得再头头是道，根本不是老板要的那盘“菜”。
2、真实的市场薪酬水平是好标准吗？
我们知道互联网企业的薪酬水平和资料，对我们做生产麻花的食品企业有用吗？
A：没有。
Q：有借鉴作用吗？
A：基本上没有。
Q：真实的市场薪酬水平与你的企业关系大吗？
A：不大。知道华为明确地会给优秀应届毕业生198万元，对于我们的薪酬体系没有一点指导价值。
所以，知道真实的市场薪酬水平不是解决我们薪酬问题的关键，更不能成为标准。
3、为什么你做完薪酬调研之后，仍然只能任经验？
很简单，我们不可能期待按着老办法，却出现了新结果，毕竟“种豆得豆，种瓜得瓜”。
三、破局传统薪酬调研之低效举措
薪酬调研要想破局有几个关键：
我们会发现，薪酬调研只是这一条工作线上的其中一个环节、一个关键点，如果要想让这个环节起到更大的作用，需要的是前后各项工作的关联度，特别是起点和终点，起点和终点，其实是可以形成一个闭环节的，我们因一个管理诉求起，结束在解决好这个管理诉求上。
3、薪酬调研可以起作用的关键点有哪些？
1）企业总体战略意图的需求
薪酬调研要想起作用，肯定是与薪酬策略调整的起因和目标紧密关联，不知道因何而起，去向何处，你又如何做薪酬调研呢？
你需要把80%的精力用在对企业战略意图、老板和高管的管理意图变化上，这两者缺一不可，双框架进行思维和锁定，方可找准目标。
2)找到正确的关注点
薪酬是最好的激励手段，所以薪酬策略和体系要做调整时，我们首先要关心的是：
A企业的发展趋势有了什么变化？
B各主营业务之间是否已经升跌不一？哪些在飞速成长，哪些在踏步，哪些在衰落？
C企业现在的关键人才有了什么变化，现在绩效主要贡献者是哪些？
D企业整体收益如何？薪酬总额占比有什么变化？需要做什么变化?
E企业主要竞争对手是哪些？这些才是我们要薪酬调研搜集的对象。
F企业的对标企业是哪家？他们家的薪酬才是我们的主要搜集研判对象。
对于一般的薪酬相关资料，关注各大咨询公司每年度出版的薪酬报告即可，这些就可以作为我们的辅助资料，作为我们关注现在、展望发展空间的一个参考即可。
综上所述，解决问题就是要能找到问题的关键点。期待你们呈现不一样的薪酬调研成果。
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