从人力资源角度看，商鞅变法为何只能在秦国大获成功？

《大秦赋》热播的时候，一位HR朋友给我发来消息：

“喻老师，现在网上对于嬴政争议很大，有不少人说他是暴君，发动血腥战争，导致生灵涂炭，非常残暴，也有人说他统一六国、统一文字和度量衡，为华夏一统奠定坚实基础，有着很大的功劳。对此，你怎么看？”

我说：

“秦始皇功过是非，自有评说，但我们不能仅做道德评价。从经济学的角度，统一确实降低了交易成本和沟通成本。再说了，你不能以今天的观念来看待历史，过去打死老虎的是英雄，现在打死老虎的要坐牢……我们要设身处地，回到当时的语境当中，否则会很草率的做出价值判断。
统一，看似是嬴政的功劳，可是要追根溯源，还是法家的奠基作用——商鞅变法打下了好底子，再加上‘奋六世之余烈’，经过一代一代君主艰苦卓绝的延续和积累，才有了嬴政统一六国的伟业。
法家主张废分封、立郡县，一直沿用至今。哪怕汉朝初年采取休养生息政策，也是吸取了秦朝二世而亡的教训，治国之道，还得沿用法家，否则七国之乱，不又迫使汉朝倒退回去变成七个分封诸侯了？所以‘外儒内法’的评价，还是相当到位的。”

换句话说，我认为法家对中国历史的贡献，肯定是功大于过的。

那么，我们不禁要问：商鞅变法在其他六国能成功吗？是不是只能在秦国变法才能大获成功呢？我们不妨从人力资源管理的角度，谈谈商鞅变法之所以取得成功的重要原因。

其一、思想准备：变法早已有之，并不是秦国专利。

物质决定意识，意识反作用于物质。

纵观历史，任何的变革、变法，都不是平白无故产生的，而是有着一定的思想理论基础，甚至经历过许多的试验和实践，商鞅变法也不例外。

在商鞅变法之前，各国都或多或少的进行过变法，例如魏国李悝变法，楚国吴起变法，韩国申不害变法等等，而且都取得了一定的成效。也就是说，变法并不是秦国的“独此一家”。甚至可以说，在变法方面，作为未开化的“文化沙漠”、西部蛮荒之地的秦国一开始还是个因循守旧的落后分子，否则也不会那么积贫积弱了。

另一方面，在商鞅变法之前，秦献公（秦孝公他爹）就已经开始变法。可能许多人不知道，秦献公在继位之前，一直在魏国当人质，对魏国变法深有体会。待他登基之后，立刻着手执行变法，内容也基本照搬魏国的李悝变法。所以，对于变法这件事，并不是秦国专有。

甚至可以追溯到管仲在齐国的改革，他主张“以法理政、以法统军、以法治民”，帮助齐桓公一跃成为春秋五霸之首！可以说，管仲被尊为法家鼻祖，是历史改革的创始人，是很有道理的。

给HR的启示：就企业管理而言，前工业时代产生了人事管理，后工业时代产生了人力资源管理，而信息化时代，知识工作者的管理成为新的研究课题。每一个管理时代，都是先从思想领域启蒙和开始，而后应用于实践，直到理论集大成和最佳实践的出现为标志。

其二、时机把握：商鞅变法抓住了时间机会窗口。

自秦穆公之后，三晋伐秦之战、阴晋之战，吴起率魏军一路打到函谷关，基本已经把秦国打残了，让秦国有了很深重的危机感。

22岁秦孝公即位的时候，秦国积贫积弱、任人宰割。为了一改颓废之状，他为了求取天下英才，发布求贤令，甚至不惜作出分疆裂土（分股份）、共治天下的承诺。

而在此时，卫鞅应运而生。他经过对秦孝公的多次试探，在真正确认秦孝公的图强之心后，终于捧出自己的法家主张，力主在秦国进行变法、推行变革，顺应了秦国没落而亟需变革的现状。

如果秦国处在魏国的管理水平和发展阶段上，并不是最佳变革时机，即便变革也难以彻底，因为当时的魏国富甲天下，崇尚文化，社会安定，已是天下霸主，并无心思变。如果秦国处在韩国的管理水平和发展阶段上，可能也不是最佳变革时机，因为韩国国小地少、民风懦弱，不具备改革的根本条件。

而秦国积贫积弱、国力涣散，内忧外患，急需要变革图强，否则就有可能亡国。不变法必死，变法或有一线生机。两害相较取其轻。秦国变法不仅顺理成章，而且势所必然。

不过凡事有弊有利，正因为秦国积贫积弱，才被东方六国都看不上眼，一直被视为“蛮夷”、“落后”的代名词，反而给秦国变法创造了有利的外部环境。当时，魏国忙着攻打赵国、韩国，并与齐国争霸，楚国主要在对付越国。各国纷争不断，商鞅变法才能专心致志。可以说，商鞅变法正是抓住了这个时间机会窗口，为日后迅速崛起奠定了坚实基础。

给HR的启示：高效的人力资源管理者，要想取得大成就，就要清楚企业所处的大背景、大环境，明白企业的发展战略和所处的发展阶段，这就是大的时机。

其三、秉性具备：秦国的民风和性格，注定推行变法事半功倍。

我们都知道，与其培训如何让猪上树，不如招一只松鼠。招聘一个合适的人才，远比把一个不合适的人培养成合适更为关键，因为这是从用人源头上解决问题。

因为一个人有他的秉性，有他的气质、性格和特征，这些“能力素质”都是很难迁移的。那么，商鞅变法，我们也不得不提到秦国的普通民众，他们有什么共同的秉性呢？

简单来说，秦国的百姓普遍尚武，这与秦国的人力资源结构有关。秦国民众居住的地方许多都是半耕种、半游牧地带，有不少就是游牧民族（戎狄），刚刚转变为耕地农民不久。苦菜烈酒、爱好打架是普通民众的‘标配’，秦人认为，为利益而竞争是天经地义的！

所以秦人每每听说要打仗，就顿足赤膊、急不可待，根本就无所谓生死。他们左手提着人头，右胳膊下夹着俘虏，追杀自己的对手。这样的虎狼之师怎不令人畏惧胆寒？

甚至你可以从另一个层面上来说，正因为普通秦人没有什么文化，加上好斗的性格，如果在思想上加以改造、在利益上加以捆绑，相对来说就容易蛊惑和统治！

因此，秦国有彪悍尚武的民风，有卧薪尝胆的民族精神，所以当时最需要变法，变法的意志也最坚决，彻底变法的基础也最好！

而商鞅变法，以徙木立信和杀鸡儆猴的方式，真正做到了“执法如山”、“护法严明”，把秦国民众从勇于私斗变成为国家荣誉而战，加上军功制，秦军的战斗力自然爆表。

给HR的启示：人力资源管理者一开始就应注重对企业实际情况的深入了解和科学分析，了解人力资源的现状和结构，洞察人力资源实施的关键点，保证人力资源管理的相关工作能顺利推进和卓有成效。

其四、君明臣能：非凡的变革勇气和组织执行能力。

变法的成功在于一把手、二把手思想理念一致，以及在实施的关键关节作适当的人事安排。毫无疑问，秦孝公嬴渠梁和卫鞅都是人中龙凤，二人合作可谓珠联璧合。

从卫鞅的角度，他之所以入秦，也是秦孝公颁发求贤令，向天下士子表明他的变革决心和人才观、价值观后才决心加盟，并且进行了再三试探，当他明白了孝公的变法决心后才真正入职。

从秦孝公的角度，他也非常英明，在卫鞅主导变革之前，他已经对各项人事谋划进行了安排，为后续变法进行了充分的准备。并且，为了真正达成朝野共识，秦孝公还组织了改革派和保守派的大辩论，让商鞅的“不法古不修（循）今”的变法主张得以真正确立。

《战国策》评价卫鞅是“极心无二虑、尽公不顾私”，卫鞅对法治理念的践行，有着近乎宗教徒般的热忱。他把秦国变法和彻底改变秦国穷弱的局面，看得比他个人的一切都重要，他放弃了自我享受和人欲，为护法而甘心献出自己的生命，可见卫鞅的高尚情操和人格魅力！这些都不是普通人所能达到的高度和思想境界！

给HR的启示：作为人力资源工作者，要了解高层领导人的思考重点，在此基础上制订合适的人力资源管理政策，切不可只站在自己的角度看问题。同时要充分发挥自身经验水平和专业视野、周全谋划，对企业高层领导人和各阶层员工实施积极影响，用专业的眼光纠正领导和各级员工的认知偏差。

其五、耕战一体：通过变法形成新的利益群体和循环系统。

秦孝公继位时的秦国为何积贫积弱？根本原因在于激励机制存在极大问题。正如《大秦帝国》（裂变）里的卫鞅所说：“农民勤耕而不能温饱，兵士立功而不能得爵，民心岂能不散？”

卫鞅正是缘于对激励原由的深刻感悟，加上他对法治管理精要的把握，所以在变革初期，他将所有法治体系建设的目标都放在了如何激赏耕战上，为后续的法治体系打下良好的基础。总体变法思路如下：

一、耕。1、废除井田制，减少浪费，挖掘潜力，解放出30%的可耕地，彻底做大蛋糕；2、解放劳动力，“事末利及怠而贫者，举以为收孥”。对于懒惰的人，举家收为奴隶，极大减少了劳动力的浪费。3、减轻负担。“力本业，耕织致粟帛多者，复其身”。对于耕种产出大户免除其徭役，极大刺激农户扩大生产，提高产出。这几大举措解放了生产力，也可以说是商鞅变法的根本。

二、战。1、减少内耗。“为私斗者，各以轻重被刑大小”，通过严厉惩罚内斗行为，极大降低了内耗，更加专注于对外。2、整合暴力资源，提高战斗力。“令民为什伍而相收司、连坐，告奸者与斩敌首同赏，不告奸者与降敌同罚”。对民众进行军事化管理，按照战斗小组方式将人民编为五家一伍、十家一什，实行连坐法。这种组织类似于战时管理机构，极大的提高了民众的组织响应能力和对外战斗能力。

三、分配。

1、废除旧利益阶层。“宗室非有军功论，不得为属籍”。王室宗亲想要保证以前的分配份额，必须有军功。延续了王室宗亲分配利益占大头的惯例，但同时提高了标准，必须有军功，废除了一部分没有军功的宗亲利益，将他们的利益拿出来分配给别人。

2、建立新的利益群体。“有军功者，各以率受上爵”。通过军功的大小，可以有爵位，有爵位了就可以参与利益分配。

3、改变分配方式。“明尊卑爵秩等级，各以差次名田宅、臣妾、衣服。有功者显荣，无功者虽富无所芬华”。通过爵位的高低分配各种利益，而军功是获得爵位的捷径。这样迅速扶持了军功阶层，激发了秦军将士建功立业的决心。

总之，商鞅变法，通过耕战一体化，极大地提高了生产力和组织动员能力，并且使秦国迅速产生了庞大的利益群体－军功阶层，稳固了变法成果，平衡了旧的势力。

可以说，这是一套非常行之有效的打法，只要秦国的扩张不停止，这套体系就能不断循环下去。商鞅通过变法，为秦国开拓了崭新的局面，为后世统一六国打下了坚实的基础。

给HR的启示：许多人力资源管理者得不到老板和员工的广泛信任与支持，很大程度上缘于其自身。要么是专业水平不够，无法担当重任，导致工作成效不够；要么是个人品行有问题，他人无法对其产生信任。这样的人力资源管理者，自然主导不了成功的人力资源管理，更创造不了人力资源管理能给企业带来的真正价值。作为人力资源管理者，我们惟有珍视自身信誉，加强职业素养和专业能力，方能真正取得企业老板和广大员工的信任与支持，方能在企业的人力资源管理上有所作为。