心经(一):薪酬技术在薪酬调整中的应用
小墨:师傅,现在好多公司都有年底普调薪酬的习惯,但今年疫情,很多公司经营状况都不太好。但经营者们积极乐观的人不少,都想着明年把钱挣回来呢,怎么才能在薪酬上处理好这个问题呢?
老墨:经营者们不是积极乐观,是只能“积极乐观”,职场中可退,商场中没有退路的。
小墨:所以说,这个钱是该花的,对吧。但若是普调薪酬,会不会成本太高?若是部分奖励,会不会又冷了人心?而且调多调少之间不仅有皆大欢喜,恐怕也有是是非非吧?
老墨:想的够仔细。
小墨:老师,我们从哪里入手好呢?
老墨:有进步哦,没直接问怎么办才好,直接想到的是切入点。那你说,这是系统问题还是个性问题呢?
小墨:事关公司、辐射全员、重在方向,是系统问题。
老墨(偷笑):对了一半,要点虽然直指系统,但又难以改变系统。系统解决的根本问题,薪者之本在于人,薪者之利在于信。按你的描述,经营者目前尚还没有意识到根本。所以不能用理法解决。
小墨:老家伙,让我二选一,不错才怪(小声嘀咕)。那在功法中,如何入手呢?
老墨:还记得薪酬七策吗?
小墨:记得。
一、薪酬总额策略:成本预算策略VS人才投资策略
二、薪酬水平策略:田忌赛马,对策博弈
三、薪酬结构策略:精准配置,高效利用
四、薪酬差别策略:相对公平,动态平衡
五、薪酬增长策略:先增后涨,以动制静
六、薪酬支付策略:现期不延,延期不现
七、不同角色的薪酬策略:力者许以利,技者许以安,能者许以价,知者许以尊,情者许以业,意者许以成。
老墨:薪酬七策是薪酬技术功法篇的基础,主要解决策略、方式问题。策略、方式落定,技法才可行落地。小墨,你说说看,本次这个场景,如何定策?
小墨:老师刚才也说,本案怕不是全系统问题。因此,以薪酬本源为基础的“薪酬总额策略”企业未必能用。
老墨:可先默认为传统的“成本预算策略”,保守一点儿也好。
小墨(偷笑):这样的话,核心技法有一半都不能全功喽。至于“薪酬水平策略”,本案可专攻内部,核心岗位高于均值具备竞争性,一般岗位保持基本水平保障基本激励,职能绩效差的部分采用限制性策略(拓展:个人绩效行为能力在“岗”方面分为:工、点、职、责、能、智),可以选择微调(升)、不调升或适当降阶。
老墨:先分主次,细做调整,继续。
小墨:薪酬结构策略方面,我们则要综合考虑,谨慎处理。若采取保守的“成本预算策略”的话,在构成七维中当以“奖金”为主,非法定福利为辅,如此也可进退有度。
老墨:可以尝试,定前用回归模型检验一下。
小墨:至于“薪酬差别策略”,本想尝试高差别,但明年环境不定,心里没底,我不敢定。
老墨:这就要看企业经营者的决策了,还是要想清楚的,找到管理、激励和保守最合适的度。可以用点薪卡来模拟,有利于思维、决策梳理。
小墨:对于“薪酬增长策略”和“薪酬支付策略”就要看决策后的场景了。
老墨:基本思路比较清晰,可以试试了。
小墨:我们来试着处理整体结构。
基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡(点薪卡)模型【原型:用于薪酬设计】:
薪酬调薪积分卡(点薪卡)模型【变化后模型:用于薪酬调整】:
假设调薪总额预算为X,根据公司实际需求特征和拟定薪酬策略,即可在模型中处理对应的构成要素及岗位特征需求。(备注:表中要素与数字仅为案例展示,具体还需根据企业自身特征和条件来拟定)
老墨:【建议】若条件允许,尽量不将薪酬设计的重点放在“基本工资”等偏成本要素上。
小墨:师傅,在进行调整设计时,公司要区分核心岗位容易,但是在确认“职能绩效差”和具体资源分配时,除了策略上的指导,是不是有更加细致的操作依据呢?还有就是“内部公平性”,许多“是非”也是从这而来的。
老墨:这个环节上,较为标准的操作就是通过人才盘点结果来作为依据。粗放一点儿的话,也可以用多维绩效应用结果来作为依据。
小墨:那这类案例,在日常薪酬管理中,又有哪些注意事项或心得呢?
老墨:心法篇中我们说过:薪者,静以制人,动以治势。薪酬管理的要点在于动态管理,“薪酬调整”更是薪酬管理中重要的一环。与其他人力资源技术一样,它不仅是一次预算分配而已,更重要的是,我们将在这次资源分配的基础上,通过长期的薪酬管理来达成组织目标。就像我们选取“奖金”和“非法定福利”一样,都是在为后期的薪酬管理打造基础。
本次的调薪方案即为静,“非法定福利”重稳,“奖金”重励,静可安定人心。后期的薪酬管理为动,所选择的这两个模块也都是浮动薪酬中的优质管理要素,管理好即可造势,便给了企业积优势为胜势的机会。
(本集完)
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