与HR打交道这么多年,最常听到的抱怨是:“为什么总是招不到我想要的人?”
世界500强的谷歌曾提出:招聘是唯一有价值的人力资源活动,因为招聘每个人都会干,但实际上要干好,比想象中要难得多。
我们经常遇到面试了一个很优质的候选人,但是真正入职后产出却不高；为了防止员工流失开始给各级主管制定一系列的KPI考核,结果该留的一个没留下,该走的一个都没走……
招错人、流失率高......如果你的企业反复被这种困扰折磨,核心问题是:“人力资源的源头,招聘没有做到人岗匹配。”
(1)
费尽心思招进来,泪流满面请出去
【失败案例】
小陈是深圳某公司的HR主管,最近很心累地处理完员工B的裁员问题。
B是作为高端人才引进的。在薪酬谈判阶段应该是非常艰难的,为了他突破了原本的薪酬上限,还给他租了房子,虽然设定了试用期,并未执行原有的试用期80%工资。
事情往往是这样,你得到了越多,就会被期待更多,因为满足你的时候,对方是抱着“只要能做出成绩这些都值得”的心理的。他没有在短期内拿出被认可的方案、思路或者想法。而且,从入职开始就在挑各种毛病。
最终的结局就是过了试用期后,公司支付裁员补偿,把他裁掉了。 结局应该说是两败俱伤的,回过头来看,最根本的原因,可能说起来比较冠冕堂皇,就是他和我们企业的文化格格不入。我们的基础管理差,各方面存在很多问题,但如果你都已经入职了,还不能认可这个企业,就只能走人了。
另一方面,从工作能力来看,他原来被证明成功的事业经历,其实很大程度上依赖于成熟的组织。可能也是从这个事件之后,我们大领导几次开会强调,要区分组织能力和个人能力,企业品牌和个人品牌。
【案例分析】
这是很典型的中高管空降失败的案例。
很多企业老板都抱着在大企招个“金龟婿”的想法。事实上,统计过这么多“空降兵”案例,成功率几乎赶得上买彩票中奖的几率。
原因有:
1、大企业分工精细。在一个大项目里,每个员工只能负责一小部分,根本接触不到全部。然而中小企业需要中高层熟悉项目全程,并了解下属能够胜任哪个部分并予以调任；
2、大企的运作机制和管理模式相对完善成熟。这些大型企业只需把人才招聘进来,让他们严格按照公司的规章制度执行即可,并不需要这些中高层改革创新；
一般中小企业费尽心思将任职过大企的中高管挖过来,有一点是想着通过效仿运作机制、管理模式,复制粘贴他们的成功。但是,由于公司发展战略、文化的差异,这种做法无非东施效颦；加之外聘的中高管没有改革创新制度的经验,通常导致结果不符老板预设的期望；
3、一般在大企工作的员工,是很少会外出找工作的。一般愿意跳槽到中小企业,除非你的公司前景很被看好或是老板开出比大企高很多的价钱,要不就是他在原来的公司难以胜任,正好你抛出橄榄枝,他急着骑驴找马。
(2)
能力匹配+意愿匹配=人岗匹配
以上的真实案例告诉我们:光鲜亮丽的“过往经验”≠ 能力。的确,或许经验能够帮助更好地处理工作中遇到的类似状况,但这只是其中一个条件,并不是关键要求。
并且大多有中高层经历的候选人可能之前就当过面试官,他们十分清楚会被提问什么问题,怎么回答更容易得到面试官的青睐。
所以,要做到精准招聘,HR只看简历和面试是远远不够的。
关键是人岗匹配。人岗、人岗,既要分析岗位,同时又要深入了解应聘者。
一、分析岗位,就是企业在招聘时要统一明确的用人标准。
那有些HR会疑问,我们在招聘信息上写明了职位描述和任职条件,难道这不是用人标准吗?
NO!这些充其量只是用人标准中人岗匹配的一小点。单凭笼统的任职条件来招人的做法,人岗匹配率往往很低。
真正的岗位分析,是从工作内容反推出岗位需要胜任者具备哪些胜任力素质,例如沟通能力有多少?是否容易影响他人?等,进而建立岗位胜任力模型。
胜任力模型包括能力类型和能力组成。
一般来说,建立岗位胜任力模型有三种方法:
1)通用模型法；
2)优秀标杆建模法；
3)工作分析法。
要选择哪种建模方式,具体还需根据企业情况而定。
精准的岗位胜任力模型,能够帮助企业描摹出胜任该岗位的优秀人才画像。有了画像比照,HR们就可以有目标性地从漫漫求职人潮中找出适合的人才。
二、分析应聘者
当有了模型,还不够,因为我们还需要借助工具将应聘者的胜任力素质识别出来,使其能够与模型对比匹配
美国著名心理学家——麦克利兰经过多年研究得出,除了学历、经验等外在能力,职业天赋、胜任力素质、动机意愿、价值观等内在素质,对人员的工作表现起着更关键的决定作用,不太容易被外界所影响改变,并且是难以测量的部分。
人才测评可以将一个人的能力数据化。比如我们想了解一个人的沟通能力,通过面试中我们能对其沟通能力有个大概的判断,但如果要精确地了解到他的沟通能力达到什么程度?在他的职业优势中排名第几位?
而T12人才测评除了测能力,也能测出人员的动机意愿。一般来说,能力匹配+意愿匹配=人岗匹配。因为即使他的能力十分突出,但是他不愿意、不感兴趣,还是做不好工作的。
员工做完测评,T12后台即时产生报告,并自动与模型对照匹配,产生直观数据的匹配度。
由于人的高度复杂性,并且能应聘高管的人与普通员工不一样，所以更难识别。现实中最有效的单一测评工具,预测的效度只有20%-30%,所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评。
价值观测评:员工层级越高,价值观对其工作绩效的影响就越大。通过价值观测评,将个人价值观与企业文化进行匹配,初步淘汰价值观不匹配者,以免后续不必要的麻烦。
(3)
选人要选对的,不是选最贵的
根据德勤的调研:
一个初级岗位新人的流失,给企业带来的损失是他薪水的30%-50%；
一个中级岗位普通员工的流失,给企业带来的损失是这个员工年薪的150%；
一个重要岗位核心员工的流失,给企业带来的损失高达这人年薪的400%。
企业是用人干活的,与其反复招新人重新适应,不如一开始用科学招聘招对人,把人岗匹配提上来。避免重新招聘带来的时间成本,培训成本,潜在不适应的风险,才是最划算的方式啊。
最后两天！最后两天！最后两天！绝版福袋活动只剩最后两天！
说了无数遍，这是最后获得米币的机会了！两天过后，你就只能原价购买课程！我向你保证，2021年绝对不会有比现在更划算的活动！所有还在犹豫还在纠结的同学赶快想清楚，不知道怎么选课的同学也赶快来咨询，活动只有最后两天了！
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
41楼 宝贝儿子健康快乐
学习了
40楼 宝贝儿子健康快乐
学习了
39楼 mary6696
支持老师观点
38楼 风无邪
过往经验≠ 能力
37楼 djfubyg
谢谢老师分享
36楼 嘻x嘻
用科学的方法招对人
35楼 阿衰
一个初级岗位新人的流失,给企业带来的损失是他薪水的30%-50%，一个中级岗位普通员工的流失,给企业带来的损失是这个员工年薪的150%，一个重要岗位核心员工的流失,给企业带来的损失高达这人年薪的400%
34楼 Loveyesterday
非常实用
33楼 Poikilotherm
内容不错
32楼 永远年轻868
大企业一个萝卜一个坑，运作机制和管理模式相对完善和成熟，分工精细，这是小企业没法相比的，从大企业挖猎高端人才，需要评估他的适应性
31楼 amier
打卡
30楼 1121233037
员工层级越高,价值观对其工作绩效的影响就越大
29楼 陈伟杰
破格录用高端人才的时候，需要分析该个人能力和组织能力是否匹配
28楼 Poikilotherm
点赞
27楼 stanleyw
来打卡
26楼 smileSub
学习
25楼 古道
人岗要匹配，否则永远招不到人才
24楼 国旺
支持老师观点
23楼 肯尼
非常实用
22楼 累tire
打卡
123下一页