职场14工作3如何有效运用DPDCA循环

作者阿东1976刘世... 更新于：2020-12-17 16:10 51982

内容来自 2020-12-18 打卡话题

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职场成长学习系列14——工作方法之3——如何有效的在工作中运用DPDCA工作循环

——让工作计划成为动态、发展的良性计划

前情回顾：

在前段时间对在职场进行自我学习的的方法进行了讲述，而在前两周对在职场成长我们学习成长，所必须要依附工作之中进行了强调。

因此，要能好好学习的前提是做好工作。因此，如何让我们的工作能做到更为游刃有余，就是我们必须要修炼并争取达到的。

所以，才有了前两期的如何做好工作计划，如何形成结构化思维让我们能将工作进行结构化。

一是《职场成长学习12—工作之1—如何做一份优质、可行、有效的工作计划》一文，教会我们要让自己能不忘事，能有性价比的使用工作时间，学习时间，就需要一份有效的工作计划。

二是《职场成长学习13—工作之2—如何将工作进行有效的结构化——结构化工作的前提是结构化的思维》一文，教会我们做一份有效的工作计划，其前提是要对工作是有清晰认识的，是能够找到工作的脉络，能找到匹配的工作资源的。

本集内容：

在我们的工作中，要想将工作做好，一次计划，显然并不能保证所有的工作都能按我们的计划前进。所谓谋事在人，成事在天。

因此，在计划的实施中，我们还要一个很重要的能力——调整计划。即让我们的工作计划能成为一个动态的发展性计划。

而在人资界，将此种动态的、发展的工作计划实施状态，称为工作的PDCA循环，也称戴明环。

因此PDCA循环，其实质就是对工作结构化、行动有计划的一种动态综合的运用。

一、要理解运用PDCA循环，先将PDCA做成DPDCA循环来理解。

1、正确的PDCA工作循环前与循环，都要进行诊断。——在PDCA的前后都加上D。

今年上半年，我曾组织过对本地一车企为期几个月的组织整体诊断与管理改善。而在整个的诊断改善中，我就意识到了PDCA循环的重要性。

任何一个改善项目都是我们进行诊断，计划，实施，检查，调整执行，再行进入下一个循环来逐步完善的。

而在每一个PDCA前都必须有一个重要的步骤：诊断或者称为调查分析。这是保证我们的下一步的计划与实施正确性的前提。

而在实施每个PDCA后也同样应有一个重要步骤：对整个实施过程或环节进行总结分析。对实施后的结果要进行处理，对成功的经验加以肯定并适当推广、固化；对于失败的教训要加以总结并传递，以作为借鉴；对未能解决的问题要放到下一个PDCA循环里。

因此，在我眼里，DPDCA循环，就应该是一个环形的排列，第一个D既是第一个也是最后一个。

我希望每个职场人都能在做计划前，先对自己所面对的事务先行进行诊断，才能真正的进行PDCA的循环工作安排。而在每个循环后，还需对PDCA进行总结分析，才能进入一个循环。

所以，我想如果将PDCA循环，调整为DPDCA循环。即，先诊断，再计划，然后执行，其中要检查诊断执行中的问题，最后调整计划继续执行下去。完成此循环后，对整个PDCA进行总结分析，作为下一个循环的开端，循环下去。并经此循环工作，最终让该目标任务完成。这样的DPDCA循环，其实才更符合我们的普适认知。如图所示：职场14工作3如何有效运用DPDCA循环

DPDCA的工作循环图（阿东原创）

2、如何理解DPDCA循环。

在没有加入上述的D前，其实PDCA循环其实同样被大家加入了诊断的步骤，只是被硬塞入了P这一环节中。因此，被大多数人认为，PDCA循环有找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题等八大步骤，而在P中就有了4步。

但在我的理解中，应有这样的步骤：

D（Diagnosis）对照我们确定的区域现状，进行诊断，分析。即，理现状，做分析，找原因，定政策。

P（Plan）计划，按照上一步分析情况后所定下的政策进行工作的安排。即制定实施措施，寻找匹配的资源，拟定行动步骤。

D（Do）执行，要针对计划中拟定的措施、步骤、时间要求等严格执行。这是一个理解中的执行，虽然严格但也并不僵化，讲究的是配合与协调。

C（Check）检查，要按计划内容检查执行的落实情况，结果情况。其实检查中往往都需要自带分析与纠改行为。要对问题进行查找，要对结果提出运用。

A（Action）行动，针对检查出的问题，结果的运用设计等进行落地的运用。在此的行动，除了检查出的问题整改，还要有对结果的运用，将不能解决的问题放进下一个PDCA循环。

二、如何在工作中运用DPDCA循环？借助工具让每一步落到实处。

1、如何做好第一个D——诊断分析。

在做企业的事务分析诊断的时候，我们可以以下几个方面进行。

一是宏观环境。这可以运用PEST企业宏观环境分析工具。从P——政治法律环境，E——经济人口环境，S——社会文化环境，T——科学技术环境。这样的环境趋势往往是企业是否能走得较为客观顺利的前提。毕竟顺势而为，才能省力。

二是战略定位。在战略定位上，我们推荐使用SWOT分析工具。从自身的优势、劣势；外部竞争的机会与威胁等四个方面去分析。以此实现对企业或个人的自身进行全面分析，从而能依据自身优势进行目标定位。

三是发展分析。这就不得提到7s分析模型。针对企业组织发展七要素来的。要从组织结构（structure）、制度管理（system）、管理风格（style）、员工情况（staff）、技能匹配（skill）、发展战略（strategy）、共同价值（shared values）等七个方面为看企业是否具有良好的发展活力。

四是行动分析。借用六个盒子的分析工具，对我们的各种行动进行分析。这要我们要从行动目的、工作结构、奖励处罚、帮助机制、关系和领导等方面来分析我们的工作行动。

2、如何做好P——目标计划的制订。

在做计划的时候，我们一定要明白目标的层次，然后依据目标层次来制定各层级的行动计划。从行动目的出发，确定行动的目标对象，再通过资源分析确定达成目标的方法。

计划一般可分为中计划可以分为3、5、10的中长期计划及年季月周日的工作落地计划。

而在制订工作计划的时候，一般要坚持SMART原则，运用四象限计划管理帮助我们做好行动安排。

在前两天的“新人总是犯错导致工作不自信，如何解决？”的话题中我在《小细节总犯错，那是你的标准和方法有问题》的分享中，对四象限工作法（4D工作法）有过分享。

紧急又重要的事立即做；不急但重要的事稍后做；时间要求急但并不重要的事授权给他人去做；对于不急又不重要的事就干脆不要做。

3、如何做好第二个D——任务的开展和实施。

在做工作的时候，我们要坚持一个原则：有计划的按计划严格落实，没有计划的插单事件，要进行简要规划调整后执行。同时要在工作的简化、流程化上下功夫。所谓的磨刀不误砍柴功。就如在生产制造中使用工装能省时省一样。

因此，将复杂问题分解成多个单元进行简化，把简单过程做成可以数字表示指挥的量化模式化工作，把能量化的因素以一定的流程化操作，在流程顺利的情况下，将过程中的工作因素进行框式固化。

4、如何做好C——检查与纠正。

在工作中随时做好检查与复盘，这是我们查漏补缺的必要过程。其主要目的是为了保证执行的有效性，是否获得预期的结果，并对计划的实施情况进行追踪。