目标大幅增长，薪酬绩效模式还是老一套？

作者曹锋 2020-12-10 10:06 51806

内容来自 2020-12-11 打卡话题

【干货分享】招聘绩效、劳动法等精华知识分享

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每到年底，几乎所有企业都在做年度预算，其中重中之重，当然是确定明年的战略目标了，大部分企业会设定20%左右的涨幅，有的企业甚至是倍增。如果企业目标更大了，意味着员工的承担会更多，用固化的薪酬绩效模式，如何激励员工，实现既定的战略目标？

曾见过一个老板，他固执地认为，收入预算不就是在去年的基础上乘以百分比吗，有什么纠结的？我再问，那你如何确定增长比例？他不假思索地说，开会讨论决定啊。这种拍脑袋决定的预算目标，分解首先是个大难题，更别说落地了。

在做年度预算时，战略定位是必须解决的事。作为老板，必须想清楚几个问题：

1、未来几年市场发展趋势如何，公司的利润从哪里来？

2、竞争对手的盲点是什么？客户的痛点是什么？

3、如何定位才能成为有影响力的品牌，让客户第一时间选择我？

4、未来5年，企业的具体目标是什么？

5、实现目标计划，不同时期应该采取的方法是什么？

6、实现目标不同阶段，需要哪些资源？

7、如何设计出不同的模式、战术？

战略定位之后，我们才可以做组织结构优化，做岗位工作分析，职业生涯规划，然后是人才规划，人才培养系统，最后才是薪酬激励与绩效考核系统。千万不要为了薪酬绩效而薪酬绩效，这种模式，更像纸上谈兵，如何发挥激励作用？

试想，企业要大发展，实现年度预算目标，用固化的薪酬绩效模式，能起到多大的激励效果？公司业绩增长，利润倍增，似乎与员工关系不大啊。

老板挣再多钱，员工还不是拿点底薪，挣点绩效，每个月不超5000元，最后的年终奖，还得看老板脸色。想激励员工，是不是得先改变薪酬绩效模式？

以技术部经理为例，如果结合预算目标，调整底薪，然后按总合同业绩拿提成，再用季度奖励与年度奖励持续激励。但对老板而言，风险很大，一旦目标不能完成，必然承担很大的人工成本，如何化解这个矛盾？

首先是设置比例上，年终奖会占比较大，甚至高达70%；而剩余的30%，也远超原来的5000元，这样员工的收入与企业的目标达成就统一了方向。

另一个常用的模式是设置触发条件，以季度奖励为例，每个季度中标率50%以上，奖励3000元；中标率60%以上，奖励5000元；中标率80%以上，奖励8000元。年度奖励自然用经济指标衡量了，完成合同金额2亿，奖励1万；完成合同金额2.5亿，奖励2万；完成合同金额3亿。

当然，季度奖励不一定是单维度，我们可以提炼3-4个方向，年度奖励也是如此，区别是季度偏动作，年度看结果。

我们也可以设置一些否决指标，如出现流标，取消季度奖励，主管领导奖金减半；再严重就可以考虑取消年度奖励了。

最后要强调，这里的提成，和我们理解的销售提成不同，而是包含了业绩提成和利润提成，至于具体比例，需要结合任务目标来测算。

是不是看着像绩效考核，但其实真得是薪酬结构，而绩效的考核维度，我们遵循“多快好省”的模式，如营销的考核维度，可以拆分为：营销业绩+回款+团队建设（或客户储备）+利润；而生产的维度：生产量+周转率+差错率或合格率+成本来体现。

当然，在执行中还有很多细节必须明确，如季度任务没有完成，或者非常接近完成时，季度奖励该如何发？有人说按制度肯定不发，有人说按完成比例发，有人说可以下个季度发……大家来说说，该怎么发才能有效激励？

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