从分管领导空降的那一刻,你就一直站在对立面,用挑剔的眼光审视,于是你发现:给所有新员工制定同一底薪,再根据试用期表现进行调薪;发现业绩第一的员工加班较少,就取消掉他的调薪资格;预算给的少,却安排我们组织一场有特色的团建活动……
作为HR,却没有摆正自己的位置,更多的是挑剔、抱怨,因此得出对人力资源一窍不通,经常下达一些“奇葩”命令的结论。你有没有想过,能做到分管领导,谁没有几招杀手锏?即使能力不值一提,会不会有什么后台?无论哪种情况,都是我们不能招惹的存在。
职场上从来不缺指手画脚,阴奉阳违、自以为是的老油条,像祥林嫂一样喋喋不休,或者标新立异,擅长拆台的下属,基本都没什么好下场,要么成为资深员工的传话筒,要么被部门孤立,甚至惨遭弃用。
面对空降的分管领导,作为下属的HR,心理上的对抗,言语上的对立,甚至行为上的懈怠,都是低情商的行为。当然,投石问路,消极抵触,联合对抗更是弊大于利,因为你在观望的时候,也被领导打分;你每一次的消极抵触,都在消耗本就不足的信任被贴上不信任的标签;联合对抗更是一个笑话。
其实,新来的分管领导,最需要的是一个强有力的盟友,他的不专业,或许正是你最大的机会。吐槽无疑是最低级的行为,在你眼里一无是处的主管领导,难道不是大老板派来的?这样的奇葩说,是在质疑老板的眼光?
可见,面对新来的主管领导,我们唯一能做的,只能是想方设法取得领导的信任,才有可能得到领导的欣赏,最终影响领导。方向对了,努力才有好结果。
我们可以用排除法,看看哪些做法是不可取,甚至适得其反的。除了否定或执行,有没有第三条路可选?
据理力争,极力说服新领导?给所有新员工制定同一底薪,再根据试用期表现进行调薪,是不是很奇葩?很多HR会站在专业角度各种反驳,但这显然不是新领导想要的。事实上,几乎所有的新领导,在烧前三把火时,都认为出发点是对的,往往很难改变主意。
可见,面对新领导这样情况,一定要换位思考,用同理心,考虑为什么这样做,想达到什么样的效果,然后预测实施过程中可能出现的情况,做好补台准备。一定不要在没有信任基础前,过早地否定,先执行,把重心放在工作上,用结果说话!
多甩锅,反正都是领导的错?主管领导发现业绩第一的员工加班较少,就取消掉他的调薪资格,这逻辑的确有点非常规,没人愿意背锅,都会选择和员工结成同盟,但整个事件中,你的存在价值是什么?
做事之前,三思而后行。领导的真实意图是什么?为什么会拿业绩第一的员工开刀?到底是加班少,还是其他行为?他的业绩更依赖公司平台,还是个人能力?分析到最后,我们发现,这可能只是一个借口。如何有策略地处理问题,把对员工的处罚变成更大的激励?
如果整个企业的文化导向就是加班,996都是家常便饭,加班少的确有点不合时宜。这时候,HR可以发挥画饼功力,从文化到新领导的管理风格,下一步可能给出的晋升空间,成功的概率等,既按要求执行到位,还对员工是一次激励。
指东打西,全盘否定?预算给的少,却安排我们组织一场有特色的团建活动。从预算看,的确有超支的问题。只是作为HR,显然找错了重点。如何组织一场有特色的团建活动,才是我们的价值所在,而不是拿着鸡毛当令箭,否定领导的新提议。预算对我们来说是红线,但对于新领导,可能就是如何申请预算外执行的事。
到最后我们发现,所谓的奇葩,可能都另有隐情。多挖掘新领导的隐藏需求,懂得一些职场禁忌,更有利于我们赢得信任。面对空降的新领导,锦上添花远不如雪中送炭。当然,凡事都有底线,不要无原则地当老好人,否则成了炮灰还一无所知。
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39楼 HR静好
曹老师,可以加你微信吗?
38楼 Bentleydda
先听,在思考。
37楼 lvjie_596
做事之前,三思而后行。
36楼 我来自广州
没人愿意背锅,都会选择和员工结成同盟
35楼 小城故事
三思而后行。
34楼 aa409387185
背锅侠。
33楼 一击即中
方向比努力重要。
32楼 S_1342262106
方向对了,努力才有好结果。
31楼 走吧少年
很多HR会站在专业角度各种反驳,但这显然不是新领导想要的。
30楼 未撩
面对新来的主管领导,我们唯一能做的,只能是想方设法取得领导的信任,才有可能得到领导的欣赏,最终影响领导。
29楼 一条鱼222222
是这样的。
28楼 Lisa17381
最后这句是精华,别被当了炮灰而不自知
27楼 Lisa17381
最后这句是精华,别被当了炮灰而不自知
26楼 鱼儿水中游0618
能做到分管领导,谁没有几招杀手锏?
25楼 qzq76
太难了。
24楼 水默含声
面对空降的分管领导,作为下属的HR,心理上的对抗,言语上的对立,甚至行为上的懈怠,都是低情商的行为。
23楼 wyzlhf
从善如流。
22楼 猪猪11
做领导的都有一些厉害之处的。
21楼 hdj2002
是这个道理。
20楼 冯小凡
新来的分管领导,最需要的是一个强有力的盟友,他的不专业,或许正是你最大的机会。
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