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刚开始推行绩效管理，HR就处于旁观的角色，评分全是业务部门的事，还直接采取强制分布，不得不说，步子迈得有点大了。
强制分布法虽然等级明确，操作简单，激励性强，但如果缺乏绩效推行环境和文化，也不清楚业务部门人员的业绩分布特点，一味东西效颦地用强制分布法，很容易上有政策下有对策。这样下去，绩效辅导还有可能实施，如何形成管理循环？
绩效流于形式这个锅，HR不得不背。
如何避免绩效考核的形式主义？我们可以从风控与内控的角度来分析。
从战略角度看，绩效的运行能否有效支撑公司战略的发展？我们都知道，绩效跟随战略，如果绩效考核方向与战略导向南辕北辙，绩效管理的意义何在？这时候，我们一定要站在公司战略的角度提炼KPI指标，形成公司级的KPI指标。
如果公司今年的战略重点是增长，那么收入的目标值与实际值就是比考核项目；如果公司今年的战略重点是节流，营销费用的控制就是重头戏；如果战略的导向是内运营，过程指标、人效等，绩效考核的重点就一定包含。这些绩效考核，分数不是打出来的，而是来源于第三方数据。
对于刚推行绩效的公司，不建议一步到位，直接推行员工绩效考核，而是先做组织绩效，关注组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。从战略角度看，组织绩效应该放在首位，才不会让个人绩效流于形式。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。因此，绩效考核初期，抓主要矛盾，做好部门绩效的考核，在部门考核成型的前提下，再设计员工绩效。
公司现行的绩效考评模式，最大的弱点是缺乏内控，才会导致强制分布轮流坐庄。有了组织绩效做标杆，我们先给部门绩效定等级，部门内部的等级受部门等级直接影响。如部门等级为A，则个人等级最高不超A，也就是不能拿S；如果部门等级为C，则个人绩效等级最高为B。这样一来，就打破了轮流坐庄的常态。
从体系层面看，绩效还缺乏全面性和有效性以及与当前状况的匹配性。绩效不是HR的事，但也不是业务部的独角戏，从内控角度看，必须确保数据来源的真实性。在这种情况下，除了将个人绩效与部门绩效挂钩，还需要加大周边绩效的考核权重。这样就避免了业务部门负责人的一言堂。
个人绩效的部分KPI指标，直接是数据化的，来源于第三方，占比建议控制在30%-50%之间；有部分定性指标，这也是业务部门可调控的部门，建议控制在30%以内；此外，过程指标或周边绩效，由其他相关部门决定。作为HR，要做的就是尽量放大绩效分数考评的公开象限。
对于刚推行绩效的公司，业务部门的激励不要放到一个篮子里，多设置一些单项激励，可能更符合当下现状。业务部门员工的核心，往往不在底薪，也不在绩效，而在于提成，因此单纯做绩效，不如形成合力。
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打卡学习
37楼 皇后宜修24699
36楼 锋雨
成语用错了，是东施效颦
35楼 薪点通
目前我们公司也遇到这样的情况，月度考核基本流于形式。所以我们在审核时，并不完全按照强制分布要求。我们员工考核是按照职级提取从工资中提取一定的比例作为奖金基数，以系数1 的全员奖金基数作为该部门的预算考核奖金，是要实际考核奖金低于预算奖金即可。
34楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 从两个方面控制，感谢锋哥支招。
33楼 阿特柔斯10359
32楼 荣村大队东北队
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31楼 red wan
感谢分享！！！
30楼 red wan
29楼 yy3210
写的非常有心
28楼 landy1202
写的太好了
27楼 alexshang
写的不错，很有帮助
26楼 Poikilotherm
每次看你的文章都有所收获
25楼 安宝贝
写得太好了
24楼 巍哥
写的太棒了
23楼 杨可蓝611
非常实用
22楼 Mirage郭
真的很有用，值得反复看
21楼 了然大师
老师分析的很全面。
20楼 雨中漫步不打伞
很有条理
19楼 左小咬
轮流坐庄也是一个工具，既然给到用人部门就是他们用的。。。难度部门负责人给这个员工打高分，你去否定么，给他们工具自己玩也可以，不是什么都是hr可控或一定要控制欲这么强噢
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