马云说过一句很经典的话,员工离职,不是因为心委屈了,就是因为钱没有给到位。这两个因素中,受委屈的比重更大,可以这么说,员工离职原因上,除了薪酬不满意,或者真的因为家庭原因、身体原因外,其它的原因都指向一个:心,委屈了,只是在离职时给你留面子,没有说出来而已。
而HR们都知道,心委屈了,根源在员工的直接上级,我们只是做了背锅侠而已。那么,怎么才能在年底离职潮来临之前,做好未雨绸缪呢。我认为HR需要做三件事:
一是离职统计和离职原因分析。
离职统计和分析,离不开我们平时工作中的积累。我们在平时办理离职手续时,针对每个离职员工都要做好离职面谈与记录。到年底时,按部门统计出员工离职率和进行离职原因分析。并且把统计分析结果进行公布。
我们这样做的目的是:
- 以引起部门负责人的重视,先于HR,主动对部门内部员工进行沟通和访谈。
- 对部门负责人的管理方式进行进一步审视。我们之前说过,员工心受委屈了,很多时候都是因为部门负责人的管理方式造成的。如过度批评和施压,关心不够,处理问题不够公平公正等。
- 建议把离职率作为部门负责人年度绩效考核指标来予以评价。离职率的高低,也直接体现了部门负责人的业绩水平。
老员工的离职和新员工入职,会产生很多隐形的成本。如员工的招聘成本,新员工的培训成本,新入职员工工作技能不够导致工作效率的降低等。
二是关键人才盘点;
关键人才的盘点分为两步走。
第一步确定哪些关键岗位,第二步确定关键岗位的优秀人才。如果我们做过全公司的岗位梳理和岗位说明书,那么关键岗位的确定就很清晰了,如果没有做过也不要紧,让每个部门负责人先上报本部门的关键岗位,然后统一评估一下。
关键岗位的选取标准,是对公司业绩提升有直接关系的、有一定技术含量的岗位,这两个条件缺一不可。
第二步是确定关键岗位的优秀人才,这需要结合部门负责人的意见和员工的绩效考核的结果来看。我们可以用的工具是人才盘点四象限法,高业绩和高能力的人是我们极力要保留的,高能力低业绩、低能力高业绩的员工是我们需要转化的,低能力低业绩的员工是我们需要淘汰的。
三是关键人才现状摸底与保留。
我们理清了不同的人才评价标准之后,就能有的放矢地采取措施保留关键人才了。经常做的方法主要有:
- 关键人才薪酬的公平性评估。关键人才的薪酬需要保持在市场行情的50分位值,如果是小众岗位,薪酬还需要更高,因为这样的人才市场供应量很少,员工一旦离职,招聘成本以及薪酬成本都会提升。
- 关键人才激励性评估。激励包括物质激励和精神激励。我们先盘点一下,在过去的一年里,我们给予关键人才哪些方面的激励,激励的作用如何。如果激励性不够,我们在访谈都是时候应该坦诚地承认,并对未来的激励方案予以分享。
- 关键人才的一对一访谈和满意度调查。访谈的目的是了解关键人才的思想动态和主要需求,对目前的工作环境存在什么样的看法,工作潜能是否有提升的空间,对自己今后的职业生涯有什么样的规划等。我们通常使用的工具可以是访谈和Q12满意度调查法。
- 关键人才职业生涯规划。对关键人才进行访谈之后,我们还需要根据公司的发展战略给关键人才的未来找一个位置,并和员工达成共识。公司提供培训和提升的机会,激励员工继续为公司服务。
特别需要指出的是,对关键人才的保留措施,需要和部门负责人一起完成,因为部门负责人和员工的上司需要承担起人才培养的责任,而HR只是提供方法和引导,千万不能主次颠倒。
企业的发展离不开人才的发展,特别是对企业业绩提升起关键作用的员工,因此,不只是在年底,平时工作中,我们也要多加关注,通过各种有效措施,做好人才的保留和提升,这也是HR工作的重中之重。
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预防离职潮
1、离职原因盘点与分析。了解原因
2、关键人才盘点,通过高业绩或高技术的确定管理岗位,通过部门负责人选出关键岗位的关键人才,高能力高业绩、高能力低业绩、低能力高业绩,淘汰低能力低业绩。
3、现有管理人才盘点与保留。
a.评估关键岗位薪酬,一般位于市场50分,稀缺岗位高于市场水平。
b.评估物质激励与精神激励体制。
c.与关键人才面谈了解人才现阶段发展需求,并提供支持。
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众里寻他千百度,关键人才莫放过。告知我们做好人员走留合理计划,受教了,谢谢老师分享!
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关键岗位的选取标准,是对公司业绩提升有直接关系的、有一定技术含量的岗位,这两个条件缺一不可。
17楼 下雨天安好
讲的对。
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