老板希望HR拿出提升员工业绩的方案:例如
用哪些方案分析员工之间业绩差距——考核
设置哪些管理办法激励员工提高业绩——激励
2016年,做绩效的同事小杨要离职,她偷偷把当时负责招聘的我拉到一边,说“我要走了,领导多半会把绩效工作交给你,你千万不要接,就专心做你的招聘” 我说“为什么?招聘我已经做了两年了,绩效还没摸过。学点新的东西挺好” 她说“你听我的没错,我做绩效考核这几年,最大的感受就是没意义,都是走走形式” 后来,我还是接了绩效,一边体会着老板的考核心切,一边体会着员工的不理解。其实内心还是有些迷茫的,集团的考核指标都是设定好的,实际的评分其实都是主观的,我就感觉自己像个统计员吧,最大的成就感,也就是,有次发现某个关键财务指标的错误,为顾问总挽回了几万的绩效奖金损失。即便这样,他还是气愤愤的。通过这个故事,我想说,即便用我们认为最全面的指标来做考核,通过考核发现员工之间的差距,是可以办到的,但是这个过程,就像一把双刃剑,业绩好的员工还是少数,大多数一般和比较差的员工,就被这把剑刺痛了神经,而因此产生的负能量,总会在考核之后的一段时间里,弥漫在大家的心里或者口中,而这,也多少刺痛着老板。
所以,考核最难的地方不是执行,而应该是执行之前的宣导,和执行之后的反馈。
宣导的核心目的,不是强加,应该把考核的目的、考核的标准、考核结果以及带来的影响说的清清楚楚,这项工作,需要各业务部门老大的亲力亲为。而这,往往是很多用人部门老大缺失的东西,甚至还有逃避的情况,有的直接说,是公司要考核,是HR部门要考核,大家配合。这样的管理者,非常危险,他把本应该自己承担的监管职能甩给别人,会直接导致员工与公司的对立情绪,非常不可取。
而考核之后的反馈,也非常重要,管理者需要亲自给部门员工作考核后的绩效反馈,在明确标准的情况下,赞许员工完成的好的地方,提出需要改善的地方,指出存在风险的后果。更重要是,明确下一步的努力方向,作为管理者,在这个重要环节,一定要传递给员工价值和希望。并且坚定的告诉她,在未来努力的过程中,你会一如既往的帮助他。
激励其实挺重要的,但是不能滥用。涨薪可以, 但是不能普涨,还是要立标杆,树典型。管理者需要清楚的告诉团队,为什么选某某晋升,为什么给某某加薪,为什么选某某为优秀员工,要清楚的明确的告诉大家,这个员工做出的怎样的卓越的贡献, 创造了怎样的额外价值,他的努力和付出,坚持和奉献,值得每个人学习。
激励的方案需要合理考虑成本,考虑实现方式,考虑执行。最重要,还是要树立清楚标准,有清晰的业绩指标。激励一定要能掌握好度,就像一把双刃剑,轻了没什么用,还不如不做;重了也有可能过犹不及,一定要结合企业现状和竞争态势。还需要结合企业文化建设,可以是物质激励,也可以有非物质激励,仪式感也需要做足。很重要一点是,激励一定不能做成常态,如果常态,一旦你需要收回,一定会闹得沸沸扬扬,都是由俭入奢易,由奢入俭难。还需把握公平公开公正,杜绝一切舞弊和滥用。
考核和激励,不管你是怎么做的,做了多久,一定要复盘。要了解实际的效果,要掌握真实的效力,切记不能一条道走到黑。拿到真实全面的数据, 做分析,找到症结和原因,给老板一份有HR影响力的报告,适时作出合理的调整,是HR的必修课。
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36楼 ZYsz
支持老师观点,是这样的
35楼 S_1343885888
不错!!很仔细
34楼 Lilith0505
完全同意
33楼 上层上品人事
非常有道理
32楼 芹菜mm
分析得很有道理~
31楼 mingming123456789123
很专业
30楼 Btty
内容不错~
29楼 劳动Publish
总结很到位
28楼 荣村大队东北队
学习了,企业要树立清晰的标准,有清晰的业绩指标。
27楼 陪着我挣未来
要了解实际的效果,要掌握真实的效力,切记不能一条道走到黑。
26楼 柠檬草精灵
切忌。
25楼 帅哥阿哥
一定要复盘。
24楼 chen嘉哲
拿到真实全面的数据, 做分析,找到症结和原因,给老板一份有HR影响力的报告,适时作出合理的调整,是HR的必修课。
23楼 HR小人物
复盘复盘。
22楼 eddnow
嘿,老师有错别字。
21楼 惜熙
写的不错,很有帮助
20楼 kaykay1228
谢谢分享
19楼 开水白菜
每次看你的文章都有所收获
田瑞
@开水白菜:谢谢你
18楼 yy3210
很有条理
17楼 秋初儿
真的很有用,值得反复看
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