培训，想说爱你不容易

作者庄震环更新于：2020-11-16 19:04 54223

内容来自 2020-11-17 打卡话题

随着培训越来越被老板们所重视，中小企业的培训工作也开始逐步完善，很多HR也都开始搭建培训体系。可是由于各个企业情况不同，大家对培训体系的标准也没有达成共识，所以在搭建过程中常常难易开展工作。有人认为应该先做培训计划，有人认为应该先确定培训政策，还有人觉得内外部的师资力量是最重要的。那么在你看来，你认为中小企业的培训体系应如何搭建？不同企业所对应的体系搭建工作是否侧重点又有所不同呢？

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现在中小型企业的培训是愈发难做了。在中小型企业，培训的地位犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。一方面是老板催着积极开展员工培训，另一方面又要求紧扣腰带，控制预算，更没想过增添人手。在预算有限的情况下，很难申请外部讲师培训，内部培训讲师力量又薄弱，这让HR有种巧妇难为无米之炊的困境，培训稍有不慎还会惹得员工嫌弃，老板不满意，弄得两头不讨好的局面。

“课上激动，课后感动，课后不动”成了大多数企业培训的经典写照，主要原因在于中小型企业大多数培训不成体系，没有形成一个完整的培训管理系统，要么有头无尾，要么有尾无头。在这种情况下，要求HR在做培训规划师需要明确以下培训相关的要素：培训的目的、培训的目标、培训的对象、培训的内容、培训的范围、培训的规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的讲师、规划的实施等。

对于中小企业来说，我认为这里面决定培训怎么做的最最核心要素就是培训的费用，培训相关的要素都跟钱息息相关，毕竟知道有多少钱才能知道能办多少事，2020年，世界经济不好，国内行情也不算太好，企业的日子都不好过，尤其中小企业，更得勒紧裤腰带过日子。不过即使企业再苦，培训员工是必要的，也是必须的。只有明确了培训的费用在什么范围内才能决定其他要素的选择。

至于一般企业培训的费用在多少是属于合理范围？这里给大家一个参考：根据国务院《关于大力推进职业教育改革与发展的决定》（国发[2002]16号）的规定：一般企业按照职工工资总额的1.5％足额提取教育培训经费，从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益较好的企业，可按2.5％提取，列入成本开支。也就是说应该在工资总额的1.5%-2.5%之间属于比较合理的范围内。

接一下来我来扒一扒适合中小型企业的培训体系应该如何建立。

一、明确培训目的与目标

企业为什么要搞培训？思维决定出路，这是企业必须回答的问题，如果回答模糊或不清楚，培训肯定会走入误区。其目的主要有三个：

1、提高员工履行职责的能力，提高工工作技能；

2、培养符合企业用人标准的人才，打造职业化团队；

3、提高企业管理水平，提高企业竞争能力。

并且要为相应的培训目的设置相应的培训目标，以便培训结束后能够进行衡量培训是否取得相应成果

二、成立相关培训实施小组

培训并不只是人力资源部或者培训专员的事，而是一群人的事情，甚至可以当做一个项目来实施，在企业中需要各个层次的人都参与培训管理当中，培训实施小组应该包括高层领导、培训负责人，各部门负责人，培训讲师。

他们在培训管理中的分工和作用在于：

1、高层领导：提出企业未来的愿景与方向；提出经营目标，策略，组织要求；提出对人才之期待与要求；给与行动支持；给与预算支持。

2、培训负责人：制定培训的制度与流程；整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作；经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言；在开发课程，教材和讲师方面专业化管理；推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效。

3、各部门负责人：主动提出培训需求与建议；激发部属参与培训的兴趣；追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会；经常开展在岗训练。

4、内部讲师队伍：根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程；根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作；协助培训考核及评估工作；协助人力资源部门完善内部培训体系建设。

三、制订培训制度

制度的多少取决于企业的规模及发展阶段，一般来说，企业应建立的培训制度包括：培训管理制度（包括培训需求分析、培训计划制订、培训组织与实施、培训内容转化、培训效果评估）、内训师管理办法、岗前培训管理办法、外派培训管理办法等等。

四、进行需求调查，制订培训计划

企业到底需要培训什么？一般成熟的大型企业会根据岗位胜任力来构建相应的学习地图，建立各个岗位的培训包，但是中小企业企业没有这样的条件，所以一方面结合员工意愿，另一方面根据公司需求，两方面进行平衡，最终确定相应的培训计划，企业培训需求调查应围绕战略、人才规划、岗位（岗位职责、任职资格等）、业务流程、问题（如来自客户的抱怨等）展开。

五、选拔培训师资

中小型企业优先选择内部选拔，在预算支持的情况下才可以考虑外部培训。内部讲师的来源：高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工。

选拔内部培训师要注意三点：

1、确定选拔标准，公开选拔。

2、成立评审小组，组织竞聘人员试讲，当场确定入围人员。

3、对内部培训师进行培训，培训合格者方可成为内部培训师。

五、组织培训实施

培训不仅仅是员工的福利，更是企业的战略投资，因此培训不能抱着走过场的态度，必须认真对待。

1、准备阶段：

①明确培训活动举行地点是否布置完毕②明确需要分发的学习材料或教材是否准备齐全③明确培训的教师和学员是否准时参加

2、实施阶段：

①清点培训参与的人数②宣布培训相关的纪律、议程③监督培训实施的过程

3、结束阶段：

①培训成果的收集②培训相关的总结③相关资料的归档

六、培训效果评估

培训效果如何进行评估，柯氏四级评估模型相信大家都很熟悉，在这我就不过多的介绍了，我主要说说效果评估的一些具体方式方法。

1、结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔三个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。

2、实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据喜爱南昌观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。

3、调查或访问受训员工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。

4、分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。

5、根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。

6、根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。

7、根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。

企业培训就是从多角度、多层面强化公司自我的经营管理模式和市场发展思路，统一步调，统一认识，统一形式。培训才能建立起学习型企业，培训才能化解管理中的问题，培训才能启动员工的自驱力，让员工自动自发的跑起来。培训是企业永续发展的基础，培训是企业革故鼎新的有效方式，培训是企业积攒人才的途径。所以企业培训是必要的，也是必须的。

虽然培训具有深远意义，但实际上很多企业的培训还尚处于一个尴尬地位。根据我这些年做咨询走访众多企业了解，还有许多企业未意识到培训之于企业的意义，只当做任务般流于形式，这样的培训极易引起员工的抵触情绪。无论在什么企业，若想将企业培训做成一个完善的体系，所有的管理者和执行者都必须参与其中，树立榜样、自上而下从领导开始积极支持，这样企业培训才能顺利进行。

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