如何以高效的方式完成工作任务？
文丨李正治
我经常会向学员提一个问题，“我们为谁而工作？”
大多数人都会回答为自己而工作。
而我接着又问，“我们工作首先是为了有一份收入，那请问你的收入中多少是完全花在自己身上？”
有人说5%，有人说10%。
“那剩下的90%或者95%又是为谁挣的呢？”
这个时候学员多数会回答，为了孩子、家庭等等。
如果把这些具体的“家庭、孩子”抽象出来，其实就是责任。
什么意思？
人们工作其实是为了一种“责任”。
我们要特别明白这个事实，我们工作其实是为了某种“责任”。
这就是职责的又一层解释。
所以我们说：“员工完成工作任务，其实是在履行一种职责（责任），所以说工作任务就是责任。”
01
岗位工作的四个内涵
第一、岗位工作是一种责任，是一个员工对组织目标完成的一种承诺，也是一个员工对组织目标有贡献的一个基本要求。
第二、既然岗位工作是一个责任，那么，岗位工作的压力就不是来自于他人，而是来自于员工发自内心的自觉自愿的内在需求。
所以，主动完成岗位职责赋予的工作，是员工的基本要求。
第三、员工是否胜任岗位工作，体现在员工的工作任务完成情况。而岗位是体现一个员工能力的舞台，岗位工作的完成度是他个人能力的展现和人生价值的体现。
第四、员工靠自我的努力与自我协调，完成工作任务，是主动履行工作职责的表现。岗位中发生的任何问题，都应由员工自己着手解决掉，他的上司仅仅只是起辅助的作用。
员工应主动发挥自我判断、独立解决问题的能力，以追求工作成果绩效的最大化。同时还应该主动参加自我决策和对工作完成情况的自我评价，员工的自我评价是自我肯定的自信来源。
所以，岗位工作就是员工自己的工作责任，这是一种平常而又朴素的责任自觉。
如果员工认识到这一点，理解并认可这一点，我们的管理者也能充分利用这一点，发挥员工在岗位上的主人翁精神，就没有那么难了。
那么，主人翁精神怎么找？怎么建立？
从“岗位职责任务”这个根本上来找的时候，我们就能很好的理解。
02
对工作任务不同的认识
会有不同的表现
人是寻找意义的动物。
人类有两大活动，一是活动本身，二是对活动的解释，前者是人类的实践活动，后者是人类的文明活动。
不同的解释，形成了不同的文明形式。不同的文明形式反过来又影响我们的人类活动。
社会生活当中的这种现象非常多，我们因为对活动或者任务不同的理解，就会有不同的行为模式。
美国的学校就是最好的例子。大家都知道，美国内城区的公立学校已经成了重灾区。但是，在与之一墙之隔的私立学校上学的孩子举止得体、学习成绩优秀，而这两种学校都位于同一个位置，生源也大致相同。人们一直在无休止地思索造成这种巨大的质量反差的原因。主要原因必定是这两种学校对他们的任务有不同的认识。
公立学校旨在培养孩子立足社会的基本学习能力，让孩子完成义务教育，要求相对来说比较低。一般认为公立学校的任务是“帮助穷人”；而私立学校的教学要求也比公立学校要更高。除了基本的学习能力之外，私立学校还要培养孩子更为多元化的能力，比如领导力、社交能力等。
私立学校一般认为他们的任务是“帮助想学习的人学习”。因此，教育方法失败的注定失败，教育方法成功的注定成功。
同样的情况也发生在大型公司中。
这些公司的研究部门分为两类，由于他们对任务的认识不同，因此他们的结果也大相径庭。
一种研究部门认为他们的任务是“避免失败”，即在已取得的市场上对现有产品稳步实施改进措施，这种改进的幅度要相当小，而且是可以预知的。另一种研究部门认为他们的任务是取得“突破”，因此也会承担风险。这些研究部门自己、他们的高层管理人员和外界分析人士都认为他们做得相当成功。但是，由于他们各自采取完全不同的方式经营，对自己的生产率和研究，他们生产率的认识就完全不同。
这两种对任务的不同认识，我们称为两种组织思维惯性。
一种是增长型的组织思维，一种是非增长型的组织思维。
非增长型的组织思维体现在把KPI完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。增长型组织思维体现在不断努力去做尝试新东西，不满足于只完成kpi。
对于拥有增长型思维的组织情况下，看到的都是机会，不能只看到挑战和压力，对于工作上的挑战和压力他们不会焦虑，反而认为这是机会。
因此，我们要以增长型组织思维来重新定义工作内容。把挑战和压力，更多的当成一次自我展现的机会，一次突破的机会。
可是，工作那么多，我们如何高效地完成呢？
“我把任务分成两类：重要的和紧急的。紧急的问题不重要，重要的问题从来不紧急。”第 34 任美国总统艾森豪威尔在 1954 年说出了这句经典名言，艾森豪威尔矩阵（Eisenhower Box）由此产生。
如果我们根据这个矩阵去反思，会发现还真是这么回事。重要的事情往往不是那么紧急。比如锻炼身体保持健康这件事，大家都承认很重要，但是不那么紧急。因为就算一两次不锻炼，身体也不会立即就变得不健康。
在工作中也是如此。比如工作计划、总结提高、流程优化、队伍建设、管理提升等工作，都不是紧急的，所以也容易被日常工作中的各种“十万火急”的事务所挤占工作时间。紧急而且重要的工作，也不是没有，但这种事情绝对不会太多。
如果在某段时期内紧急而且重要的工作占多数，就说明这是一个非正常状态，紧急状态也不应该持续太久。
评估工作的优先级，是我们每一个职场人都应具备的基础能力。评估工作优先级的依据是什么呢？应该是重要程度，而不是紧急程度。
如果你在工作时间一直处于来者不拒的状态，就注定没多少时间去处理真正重要的事情了。那工作质量和工作绩效就可想而知了。
所以我们在工作中要养成一种习惯：能够抓住工作重点，对有些工作可以大胆的说“no”，或者把它延后，这就是我们的判断能力。
作为管理者，还有一个分类方法——不是所有的管理层都要事事亲力亲为。所以管理者可以把事情分成三类：一类是必须要干的事情，而且要干得最好，一类是干得过得去就行，还有一类是可干可不干的。
第一类的可以亲自干，第二类可以授权干，第三位不干或授权干。从分类上来看，管理者要学会授权。授权是一种很好借用别人时间来扩展自己的时间容量的方法。
所以说啊，管理者有个很好的权利，就是可以购买时间的权利，如果不用，就浪费了。
现在大多数员工都是知识型员工，也可以称为脑力劳动者。对脑力劳动者而言，现在面临的一个残酷的现实是：我们的先进技术、社会环境以及各种商业手段，都在无孔不入地迫使或引诱着我们的大脑进入一种多任务的状态。
这种多任务的状态原本就不是我们的大脑所擅长的。
我们经常是边工作边社交，边社交边娱乐，不停地切换工作任务，不停地切换工作状态，即时响应，分秒必争。这种看似很有效率，实际上却是让人心力憔悴，挫败感、无力感也随之而来。
所以，信息智能时代，要“乐此不疲、兴致盎然”地专注一件事，已经很难。
我们的大脑还是一个矛盾共同体。一方面，大脑的生理结构注定了无法“一心二用”；另一方面，大脑鼓励我们进行任务切换。每次我们完成一件小任务，例如回复了一封电子邮件或者检查了一下社交媒体更新，大脑都会送出一份奖励性的荷尔蒙多巴胺。小小的成就让我们得意洋洋，心满意足。
这个坏习惯是由恶性反馈循环造成的：做一点鸡毛蒜皮的事情，然后获得多巴胺奖励。我们觉得自己已经有所作为，而事实真相是，我们把本应投入最重要任务的专注力浪费掉了。怎么办呢？
一个猎人给了我们回答。
有一位父亲带着三个孩子到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。
父亲问老大：“你看到了什么呢?”
老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”
父亲摇摇头说：“不对。”
父亲又问老二：“你看到了什么呢?”
老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有沙漠。”
父亲又摇摇头说：“不对。”
父亲又问老三看到什么。
老三回答：“我只看到了骆驼。”
父亲高兴地说：“答对了。”
眼中只有一个目标，你就够专注！不要同时注意多个目标，做多个任务，任务切换不仅会拖慢速度，而且还会消耗大脑的能量。
人脑与电脑不同，无法同时处理多进程。“多进程”完全是电脑的“专长”，大脑没法跟电脑比。我们要尊重这个生理结构所给我们的自然规律。排除干扰，在一件任务完成之前，不要切换到另一个任务。一次只专注做一件事，这就是高效率的方法。
最后我们做个总结。
高效工作的两个方法，一是把工作分类按紧急和重要程度不同进行分类，努力去做那些重要的事情；
第二就是专注，让自己一次只专注做一件事情，眼睛里只有目标，活在目标里，让自己拥有强烈的目标感。
希望这些认识和方法对你的工作有帮助。
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