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HR和老板矛盾的根源是什么?

作者 人大博士张小峰老... 更新于:2020-11-09 09:48 2893
做了快一百个项目了,有一半的项目是和职能部门打交道,还有一半的项目和老板打交道,发现双方的视角和思维,差异还是有一些的。作为“骑墙派”,咨询顾问变成了双方之间的路由器和黏合剂,时常把HR的诉求反馈给老板,再把老板的想法传递给HR。
有些人很享受这种信息不对称带来的权力,我们不行,作为顾问,我们一直希望HR和老板能够同心戮力,为了共同的事业,为了共同的目标,为了共同的利益,拼搏奋斗。
 
破解“柏林墙”的奥秘是先要明确双方矛盾的根源是什么?一言以蔽之,他不懂他,他不爱他。
通俗点,就是HR不懂老板在想什么,没有办法为老板分忧解难;反过来,老板不欣赏HR的管理能力和专业技术,不认可HR本人的工作价值。HR与老板,资源、信息、地位的天然不对等,沟通稍有不畅,便生罅隙,随着时间推移,愈演愈烈,最后只能分崩离析。
破局点其实很简单,双方各自向前走一步,HR要站在老板的视角,想老板所想,急老板所急;老板要站在HR的角度,放慢脚步,尊重专业,认可技术,赏识人才。唯有如此,双方才能同频共振。

01

HR:老板在想什么?
 
年初时,网上有篇文章很火,大意是,某家企业已经被疫情折磨的不行了,HRD整了一份近百页结构公正、图文并茂,然而并没有什么卵用的报告,总经理和董事长大为光火,怒骂HRD,裁撤人力资源部。当时掀起了一片舆论热潮,有人力挺总经理和董事长,有人则为HRD鸣不平。
孰是孰非?我觉得还是HRD的问题,他不懂老板在想什么?也不知道老板想要什么?所以很辛苦,但是没价值。
老板在想什么?其实很简单,老板从来没有站在过HR的角度想过任何问题,在老板看来,人力资源管理是工具,不是目的,他真正关心的只有业务,以及基于业务带来的组织诉求、人才诉求、文化诉求、机制诉求。
站在老板的视角看人力资源,应该怎么看?
第一,人力资源管理是工具,不是目的。
一定要从业务的视角去思考人力资源管理的措施和方法,不能本末倒置,自顾自玩绣花枕头。
当然,有人会反驳,说“人是目的,不是工具”,诚然。但要知道,人和人力资源是两个不同概念,人很重要,是目的,所以,人力资源管理才是工具。
 
第二,HR要会算账。
HR可以不会整合资源,不会搞定客户,没办法突破技术壁垒,但是HR一定要会算账,要明白一个亿的人工成本砸下去,需要多少的产值,才能让这笔钱不白花。更要明白,既然钱已经花下去了,如何让钱真正花在刀刃上,从一分价钱一分货变成一分价钱三分货。
赚的多多的,才是老板真正关心的,用什么方法,是HR考虑的。
 
第三,HR要懂经营。
企业两大系统,经营系统和管理系统,经营系统是机会导向,做大蛋糕,做长长板;管理系统是夯实基础,规避风险,补齐短板。经营系统,就是让1+1>2,>3,>5,甚至>11,管理系统则是让2是2,不会变成1.8、1.6、1.4,甚至更低。
过去人力资源管理是被动为经营系统服务的,有了业务,才配套组织和机制,才开始选人用人;未来人力资源管理要主动干预,人才投入优先于业务投入,人才落位优先于组织落位。
这就要求HR,要懂经营,知道谁是客户,知道产品和解决方案是什么,能够为客户提供什么价值?需要什么样的人才能做好这些产品?需要什么样的人才能搞定客户,需要什么样的机制能够激发人才活力。不懂业务和经营的HR,不是老板的贴心小棉袄。
 
第四,HR要懂专业。
面子是老板给的,脸是HR自己丢的,别人说你水,并不是别人水,很有可能是HR真的水。人力资源行业鱼龙混杂,信口雌黄的人到处都有,受过伤之后,老板们往往带着有色眼镜看HR,所以HR还是要自身硬才行。
懂专业,不是只懂发工资,做表格,做数据分析,这些都是浅层次的操作层面的。HR的专业,分为三个层次,规划层-设计层-操作层,HR要全部熟悉且精通,才是真的专业。
什么是规划?基于业务,排兵布阵怎么做?人力资源管理系统怎么升级?整体组织模式和文化理念如何升级?机制的导向和原则是什么?人力资源管理理念是什么?设计哪些?选用育考留退机制,市场化机制,干部管理机制等等日常管理机制,都需要涉猎。操作很简单,做做表单,跑跑流程,发发工资。
 
第五,HR要把老板当人看。
很多HR,要么把老板当成“神人”,觉得干啥啥行,啥都会;要么把老板当成“机器人”,没有情感,不知疲倦,永远正确。其实老板也是人,老板也有知识盲区,老板也会恐惧,也会无助,老板也会空虚寂寞,也会冷。
HR要把老板当人看,不能当“神”看,要能够共情老板的情感,喜所喜,悲所悲,急所急,释所释,从情感上同频共振,才能真正在事业上同频共振。

02

老板:HR是干什么的?
HR要懂老板,需要做的点挺多的,老板要爱HR,也要有突破才行。
第一,要承认并重视人力资源。
老板承认和重视人力资源,有两种类型,一种是口头上的,一种是内心上的。说什么并不重要,关键要看怎么想,怎么做。
我经常讲,人力资源所有的问题,本质上还是老板的问题,为何?HR是不是老板招来的?HR的工作方向是不是老板确定的?HR的工作好坏是不是老板评价的?HR的奖惩是不是老板实施的?所以,老板不要吐槽自己公司人力资源管理体系弱,也不要责备HR弱鸡,自己栽树,自己乘凉,求仁得仁求智。
承认和重视人力资源的价值,就要有人才是客户的思维,就要重视HR的投入,要尊重专业,给HR充分释放才华的空间。HR不入法眼怎么办?换呗,找更合适的,更好的,更贵的。
第二,要长期主义,戒急戒燥。
老板都是急脾气,崇尚效率至上,但十年树木百年树人,人力资源工作是长期投入,要有长期主义的视角,才能真正的做好人力资源。
老板可以没有HR的专业深度,但是一定要有系统思考的能力,避免头疼医头脚疼医脚,要从系统思考、顶层规划、机制策划给HR足够的闪躲腾挪空间,戒急戒燥。
在企业实践中,以己昏昏令人昭昭,是没得前途的。老板要成为企业里面最清醒的人,要能够洞悉业务发展的逻辑和人才成长的逻辑,要能在关键时期,在HR迷茫时,为人力资源管理工作指明前进的方向。华为的人力资源管理成功,和HRVP和HRD的优秀分不开,但更主要是因为任正非深谙人性和管理之道。
老板一定要有清晰的认识,知道什么节点应该做什么。不能陷入改革多动症,频繁“翻烧饼”,上半年属鸡,下半年属鸭,方向时常相悖,让HR不明就里,自然无的放矢。
 
第三,要赏识,发自内心的认可。
矛盾是相互的,欣赏和喜欢也是相互的,人们天然喜欢喜欢自己的人,工作中也一样,老板发自内心的认可HR,认可HR的专业和价值,HR也会感知到这种气场,化学反应产生了,自然越来越和谐。
千里马常有,而伯乐不常有,能够赏识HR的好老板,企业人力资源管理的水平自然不会太差。老板要把这三句话常挂嘴边“相信你,你真棒,你一定可以的”,HR听到这些“土味情话”,初时会不适,长期熏陶下,势必会迸发无穷的力量。干活有劲头,还有啥干不好。
遇到不合适的HR咋办?如果连基本的识人能力都没有,这种老板,你还指望他能干啥呢?
 
第四,给钱,给面子,给机会。
要么有钱,要么有地位,都可以让HR找到工作的价值和意义。可惜很多单位里,HR没钱也没地位。
有了爱的发心还不够,还要用实际行动表示。多给一些机会,多做一些事情,多给一些钱,多给一些赞赏和表扬。过去我们讲,让客户有谈恋爱的感觉,让员工有玩游戏的感觉,现在不同了,要让员工有谈恋爱的感觉,然后他们才会让客户有谈恋爱的感觉。有了心和心的黏结,有了化学反应,爱的魔力转圈圈。
还要注意把握度,“距离产生美”,给彼此留一些空间,会更加欣赏对方。
 
第五,要把自己“关在笼子里”。
事前规划,事中监督,事后评估,老板可以建立对HR的全程督导机制。
事前规划,提前将自己的导向和原则预设进去,事中建立突发预警机制,避免执行偏差,事后考核评估,奖优罚劣。有了例行机制,日常的操作和执行,切忌手伸得太长。
HR和老板日常矛盾点,有几个一定要规避,说不该说的话,做不该做的事,决策不该决策的点,出现在不该出现的时机。老板站在太靠前,HR不由自由会向后退。好的老板,一定要学会让HR当枪头,冲锋在前,荣光在前。
老板要学会做HR背后默默支持的人。HR受益了,更大的受益人,还是老板。老板要把“爱操心”、“爱管事”、“爱拍板”的人性,关在笼子里,甚至要把自己关在HR打造的笼子里,委屈老板一个人,企业受益一大片,值得。
这十个点,看似简单,实则都是在同人性做斗争,突破自我,自我反思,自我超越是最难的事。当然,最难的事,才最有价值,更值得HR和老板格外关注。

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2024-03-28 10:22
Carl32889

3楼 Carl32889

炸掉人力资源部

2020-12-08 15:32:42 回复 赞(0)
riper

2楼 riper

讲的都对,谁去告诉老板?哈哈哈哈

2020-11-30 09:09:22 回复 赞(1)
riper

1楼 riper

讲的都对,谁去告诉老板?哈哈哈哈

2020-11-30 09:09:16 回复 赞(12)

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中国人民大学博士,某大型内资咨询集团业务副总裁,并来自由人大教授彭剑锋及专家团队领衔的HR赋能工坊培训平台,团队均为中国..
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