人才盘点的工具有很多,不同的企业采用的不同,主要有以下一些工具:在进行战略分析、进行组织分析的时候,包括组织架构图、公司战略的分析,等等；在对人才进行测评的时候主要用到一些测评工具,包括心理测验、360度评估,评价中心的工具。
而在人才盘点的过程当中,人才测评结束之后,我们通常会用人才素质的结构图、九宫格,等等。人才盘点之后我们会用到个人发展计划,其实我们在谈论人才盘点工具时,我们还更应该关注人才盘点的成果。
前面介绍的这家快消品企业,它所用的工具有包括心理测验、360度评估、评价中心工具里面有角色扮演、管理游戏和BEI的面试,产生的成果包括组织现状的分析:人才测评的个人报告,人才测评团体报告；进行人才盘点之后它形成这样的一些成果:人才发展的规划,关键人才的继任计划、核心人才,团体人才培养以及每个人有一个ITP。人才测评的这些工具,要介绍起来内容比较多,比较丰富。因为今天时间有限,在这里我就不做过多介绍,主要介绍工具,一个是人才盘点的九宫格
通过对人才进行测评和绩效考核等一系列的盘点之后,我们得出一些主要核心的人才盘点数据,这些数据包括能力测评的结果,绩效考核的结果,当然这个公司自己除了这些方面还有民族测评的数据等等,员工满意度调查等数据。但是如果对个人进行盘点,我们主要从能力和绩效两个方面来进行盘点。这里也划分了一个标准,统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等,这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。
这家企业划分的标准就是属于高是80分以上,60分到80分属于中等,60分以下属于低,不管是绩效考核还是能力测评都按照这个标准,我刚才提供这个图片里面,这几个人按照这个高中低来划分,我们可以把他放在九宫格里面去。如下图:
我们根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果,将他们分到这个九宫格里面,这个九宫格横坐标是绩效的等级,纵坐标是能力的等级,分高中低三个等级,根据绩效考核和能力考核,他们到底属于哪一个,我们放在九宫格当中,这样形成一个人才分析地图,我们查看人才时就一目了然,哪些人属于优秀人才,哪些人属于中等人才,哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才,哪些人是我们需要淘汰的人才。
这样的话,我们的人才管理就可以根据九宫格的结果,制定相应的措施出来。比如说针对绩效好、能力强的人,需要尽快进行提拔,因为如果不提拔的话,这种特别优秀的人才面对的外部诱惑也比较多,很容易会跳槽或者离开；对于绩效差、能力也差的人,我们要降级使用或者在本岗位继续锻炼或者淘汰。如下图:
在这个九宫格里面,人数也是有一定的比例限制的。比如特别优秀的人不应该太多,通常在10%~20%之间,特别差的人也不应该太多,大部分人应该处于中间的水平,特别是我们绩效中等、能力中等这部分人,其比例应该是非常之大的。
这也涉及到一个基本的问题,很多企业会问,那我们的公司绩效考核不能将人才区分出高中低,很多人的绩效得分都很高,这个时候我们需要进行强制的排名,就是对我这些总体得分比较高的人里面,我还要排出高中低出来。
这种情况下,我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如,高的占10%或者20%,低的占20%,中间的一部分占60%~70%,这样就可以把绩效分出一定的等级。只有在绩效方面,在能力方面能够按照不同的等级来进行划分,才能够使这些人区别开来,要不然所有人的测评结果全部挤在一个区间内,是没有办法对他们进行分级、分档、分类进行管理的,这对人才管理工作的开展是非常不利的。
之前这家快销品企业我们对它进行盘点时,就发现其人才是呈金字塔型结构,优秀人才不是很多,能力比较差的人比较多,只有中间的人员的能力符合目前岗位要求,但是未来对公司战略支撑很大的员工也不是很多,所以我们一致推断其主要问题是人才素质状况不能支撑公司未来发展的需要。
人才盘点的误区有哪些?
人才盘点的误区主要有六个方面:
1.把人才盘点等同于人才盘点会议。这是很多HR在盘点过程当中都会遇到的问题,如果把人才盘点等同于人才盘点会议,以为人才盘点就是开一个会,公司的经营班子或者几个高层领导凑在一起凭感觉对每个人进行一番评论,然后根据这个结果进行人事决策,这种没有工具和数据支撑的人才盘点,注定会失败,因为它不科学、不客观。在召开人才盘点会议之前,我们其实是需要做很多准备工作的,包括前面谈到的组织现状的分析、人才素质的测评以及充分了解组织状况和人才队伍的现状,这样的人才盘点会议开起来才有科学的依据。
2.为了盘点而盘点,不从公司的战略目标出发。人才的盘点一定要与公司的经营战略,年度工作计划紧密相连,其起点就是公司的经营战略,同时还要在年度工作计划当中进行落地。我们现在常用的人才盘点会议其实起源于通用电气公司,通常是在一年当中把公司的管理分为几个阶段:其中第一阶段是指公司三年的业务规划,也就是我们的战略规划；第二个是第二年要完成的目标规划,国内企业通常叫做年度工作计划；第三个阶段是对人力资源工作进行评估,人才盘点会议就是在第三阶段召开,所以人才盘点会议也被称为C会议。
3.公司高层支持力度不够。人才盘点是为公司战略服务的,为经营服务的,为业务服务的,如果仅仅是人力资源部门来运作,高层对此不关注,或者即使关注也是被动参与,这样人才盘点的价值会大打折扣,但是有很多企业的情况实际上就是这样的,平时总裁、CEO只关心业绩指标而不关心人才的培养,当企业用人成本压力较大,就首先砍掉人才培养的费用,因此人才盘点第一责任人应该是总裁、总经理、CEO,而不是人力资源部门。
4.业务部门不参与。这种情况有的专家把它叫做闭门盘点,不是很开放的,因为业务部门并没有参与到人才盘点过程当中,主要是人力资源做推动,这样把业务部门拒之门外,业务部门不参与,人才盘点对业务的支撑力度不够,最后导致人才盘点效果打折扣。
5.开放度不够。在人才盘点的过程当中会谈论到对人的评价,谈论到继任计划,谈论到关键人才、核心人才的选用预留。不管民营企业、国企还是外企,这都是非常敏感的一个话题,特别是在国企,以往很多公司是领导班子凑在一起内部关门商量,或者老总私下决定。但是,人才盘点就需要大家在一起共同分享不同的看法,必须要有足够的开放的文化氛围,科学客观地对人进行评价,真实表达自己的想法,认真倾听他人的观点,只有在这样开放的氛围下,人才盘点才能成功。
6.对盘点的结果不跟踪。如果我们盘点的结果不跟踪,那我们通过盘点所形成的结果、决议、决定就很难落实到实处,也很难跟我们的业务和战略紧密结合起来,最终导致脱节,所以我们对盘点的结果是一定要跟踪的,而且这种跟踪不是普通的跟踪,是需要形成明确的执行计划,并且跟我们平时的业务工作以及其他重要的工作,捆绑在一起同时来进行推动。
上榜得茅豆
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1楼 はるか
很实用啊