企业准备成立新部门,人力资源部应该做好以下准备工作:
1、规划新部门的职责；
2、制定部门的职能及效益；
3、测算部门岗位及配套设施；
4、测算新部门的费用(经营、人力 等)；
- 明确部门业务,新业务或原有其他部门业务分出。业务上要明细到细节。
- 部门在公司中架构,隶属哪个部门或哪位高管,要有完整并合理的汇报线路和管理责任划分。
- 部门业务工作流程,包括各情况的标准流程和特殊情况的申请和审批权限,监督机制与审批机制并存。
- 部门内架构及预算,部门编制、职级、岗位、薪资预算等。
- 部门KPI,年度目标及个人目标的建立,奖惩机制的建立
- 新人招聘与团队建设
举个例子:针对电商创业公司有以下几种组织架构可供参考:
1、简单架构,可以在总经理下设置运营、美工、采购、客服和库管等必要岗位,每个岗位基本都是一岗一人或一人兼多岗。
2、职能型架构,即设立如运营部、设计部、采购部、仓管部、行政部等相关职能,对于有一定积累或者企业本身有实力投入,从零领开始组建专业团队的,很多是组建职能型组织,这种组织可以更好、更迅速地将电子商务项目运作起来,同时也更能吸引专业型的电商人员。
3、项目型架构,即按公司是多项目、多店铺运作,而且各职能岗位工作人员需求都较多的时候,往往会开始实行项目型结构。各项目组之间相互独立,每个项目组领导直接管理所属员工并对项目整体运营结果负责。
4、网络型架构,即职能外包方式,有些传统品牌并不直接设立自己的电商部门,而是将不同的工作分别外包给对应服务公司去做,比如视觉外包、运营外包、推广外包、客服外包、仓储外包等。这种架构下,一般只设立一个岗位,那就是项目主管/经理,负责内部研发、营销部门和外部服务公司信息的交流和工作的协调,工作成果直接向总经理汇报。
确定好人员之后要开始招聘人才
首先我一定要跟你提的是:做好招聘规划。那这里一定要以过来人的身份跟大家强调三遍:招聘前一定要确认业务需求!招聘前一定要确认业务需求!招聘前一定要确认业务需求!
很多电商公司都会遇到年底岗位空缺大,业务部门总是向HR提层出不穷的招人需求,那么HR首先就要确认:你需求招聘的这个人在公司的组织架构中,给正在招聘的岗位如何定义?岗位职责标准是什么?因为我们发现很多时候业务部门是不知道自己是不是真的缺人,他们有时候甚至会提一些伪需求。招到不匹配的、不相关的人,你的组织部门会变得越来越冗余,最后会成为组织的巨大问题。那我们如何把确认招聘需求这个关键动作在事半功倍化呢?
相信HR们普遍都有这样的困扰:如今面试速成技巧满网飞,招聘会场上随便一捞几乎都是王者甚至钻石段位的“面霸”。招聘更像一场心理持久战,考验谁的“伪装能力”或“侦破能力”更强,最后突围“敌方”心理防线的就是赢家。
选对了纯属运气好,选错了就要被用人部门“嫌弃”。
此时HR内心OS:真是让人头秃!
那么我们就要准确的招聘合适的人
无论是成本还是新部门现状都不允许随便招聘。如果是我的话,我会根据业务的需要,先招收几个有经验的人员,最好是那种能直接上手干活的,先满足公司的需要,干出业绩是进行后续工作的基础。
招人的时候不要只看简历
对于我来说,相比个人的学历和工作经验,我更看重这个人是否真正有能力完成我交代的工作,但这一条通过传统的1-2个小时的面试很难得到准确结果。
所以我建议使用T12测评工具来识别这个人的能力,来确定是否适合我们这个团队这个部门。
所以我们需要在招聘前,首先根据需要招聘的岗位指定招聘岗位标准,建立属于这个岗位的胜任力模型,然后再选择一个合适的测评工具来筛选面试者,找到我们需要招聘的人才。
招聘人才时,不能仅局限于对技能和知识的考察,而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑,能力越强、知识越全面,对企业的负面影响会越大。
而内驱力、社会动机、个性品质等属于潜藏在深层部分的素质,不容易被了解得到。鉴于此,人才测评近些年来逐渐在中国兴起,得到企业家们的重视和青睐。
人才测评指的是运用先进的科学方法,对社会各类人员的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力,实施测量和评鉴的人事管理活动。帮助识别候选人的职业优势、胜任力素质、动机意愿、价值观等等,为HR在挑选优秀的人才时给予重要的参考。
相应的,人才测评系统的基本原理:把候选人和已设置的胜任力模型做对比,筛选出和模型比较接近的人。面试官人脑的定性化判断结合电脑的定量化模型判断,可以大大地提升人岗匹配度。
那么测评工具该如何使用呢?
1.明确职位要求,建立对人员招聘的规范机制
应用人才测评辅助招聘选拔的起点,是明确职位的要求。由于测评对象个体差异性大,存在专业不同、年龄不同、年级不同、个性不同、兴趣不同等差异,测评后的指导应满足各种测评者的不同需求,提供针对性强的帮助。
2.准确分析测评结果,选择或研发符合企业实际的测评工具
人与职位的匹配类似模具和制造的成品之间的契合,如果某位候选者在各项素质上的得分都落在最佳分数区间当中,那么毫无疑问匹配度是非常高的。
但实际应用中还会出现其他的问题。
比如在大规模招聘中,往往有成百上千的应聘者,如果一份份地分析测评结果必将耗费大量的时间和精力,这时可借助测评软件进行操作。
人才测评的发展必须依靠坚实的理论基础作为支撑,加深对各类学科和行业的了解,并从中进行有针对性的知识提炼和综合。
因此,必须加强测评个案和测评要素研究,丰富指导内容,提高测评准确性和指导性,选择适合企业实际的测评软件。
3.测评与面试结合,建测评结果的修正机制
很多情况下,并没有完美匹配的应聘者,或者几位较优秀的人选难分伯仲,那么对于他们测评中表现较弱的素质,就可以在面试中做进一步的考查。
要充分考虑企业的现实情况,遵循循序渐进的原则,不能操之过急,避免出现机械依靠人才测评推断人才的做法,以免造成误判。
4.检验招聘效果,建立招聘人才的跟踪机制
人才测评应以员工成才为最终目标,以人生启迪、潜力发掘、人岗匹配为职责,做好跟踪、反馈,为测评对象提供贯穿职业发展的全程服务。
例如,某跨国公司引入了人才测评招聘销售人员,人力资源部门就不定期地向销售主管了解新招聘的员工表现如何,并跟踪他们的工作绩效。
由此可见,对招聘效果的跟踪和检验,能够不断修正测评应用中的偏差和不完善之处,其作用是不容忽视的。
这里提供两点建议:
1、根据用人部门提交的用人需求和招聘要求,两者建立建立科学统一的用人标准。主要包括对岗位进行分析和评价,构建岗位胜任力模型。
2、招聘开始后,可邀请应聘者填写一份测评报告,了解其内在能力。此时,T12后台系统可读取报告并将之与岗位胜任力模型(用人标准)进行对比,呈现直观的匹配数据供HR参考,方便HR筛选简历及精准识人。
岗位胜任力模型是工作表现背后所蕴涵的个人特质,每项工作职责都针对某个或多个胜任力,选才的有效性和效率自然就会提高。
再者以胜任力模型为标准,对应聘者进行评估、选择,由此发现、开发、安排与岗位相适应的评估和面试方式,有利于招聘决策的正确性,招聘到最适合空缺岗位的人选,提高人岗匹配度。
目前,国内大多数企业还处于发展上升阶段,很多企业的决策者都不屑于在招聘测评工具上增加投资,甚至有些企业家认为,对员工的考查录用,光看专业技能就行了,其他因素都不重要。事实证明,这种做法是不明智的。
多家企业的经验证实:如果在招聘过程中,重视招聘决策的科学性,利用有限的资源,通过合适的测评工具和测评方法,尽可能全面了解应聘者的各种信息,从多方位对应聘者进行考查,是可以大大提高招聘工作的成效的,同时也可以有效地从“源头”上遏止住员工在试用期内频繁流失的势头。
上榜得茅豆
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