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公司成立新部门，老板为什么把这个任务交给HR，而不是某个营业部老大？老板心中的目标是什么？HR到底是做好监管还是做好服务呢？
我跟大家分享一下专业的HR能落地的三个导向吧：
第一步：跟老板深度沟通 明确工作方向和标准【目标导向】
首选，老板觉得成立线上电商部门，中长期的目标分别是什么？为了达成目标，我们具备什么优势？又欠缺什么？缺少的可以怎么弥补？可能遇到的风险是哪些？需要付出的成本也要测算一下？要跟老板沟通清楚，HR要用经营的思维，收集市场、政策、同行的资讯，为我所用。甚至，分析成功或失败的案例，及时发现问题。明确工作方向之后，分解目标，按重要紧急程度排序，给老板一个详细的行动方案，这个过程要尽量的快，信息准确。这是为老板做出决策支持非常重要的第一步。专业的HR要落地，首先要具备正确的目标导向。
第二步：搭班子 用对人 统一思想【人才导向】
决策和方案确定之后，要迅速进入执行阶段，反复确认工作进度和问题。
根据行动方案，首先是选人，新部门谁负责，向公司内部看，谁有意愿，谁有资源，谁更有毅力。选择一个合适的业务带头人，这件事就有个好的开头。内部的人，忠诚度高，对公司业务熟悉，但是也可能在市场敏感度上不足，同时也可以考虑外聘，招募市场上熟悉此项业务的管理人才，但同时也要考虑到忠诚度不足带来的不稳定性，和对团队成员的冲击。从HR角度，可以给老板倾向性的建议，我的想法是用内部的人更好一些。新业务会遇到很多不确定因素，内部的人对公司各项体系比较熟悉，可以快速协调，效率更高。当然这个过程也会遇到困难，就需要统一思想，与业务老大一起确定团队核心成员，一定要把公司的目标与核心团队沟通达成一致。有困难一起想办法解决。做好HR的全面支持，必要时跟着业务老大一起问老板要资源，只要下定了解决问题的决心，方法一定比困难多。
第三步：因地制宜 简化工具【业务导向】
新部门筹备阶段，HR需设定的组织架构、制度规范等，我建议，尽量清晰和简化。岗位核心内容清晰，考核标准清晰，工作流程尽量简化，以便让业务部门有更多的精力投入到业务开展，所有的HR工具，都应考虑在管控成本和用工风险的同时，具备一定的灵活性，提高工作效率，降低沟通成本。这个阶段，HR 的工作重点应该是“服务”，而不是“监管”。HR团队应多考虑业务需求，在人才招聘、团队培训方面多下功夫。如果新部门走上正轨，可以适度调整HR管控力度，并且HR始终还是需要具备业务导向的思维。
最终，HR的专业，当然可以体现在漂亮的岗位说明书，全面复杂的绩效考核制度等等，但是，我的建议呢，还是希望专业的HR具备清晰的目标导向、人才导向和业务导向，用战略的眼光看待问题，用业务的思维解决问题，用HR的洞察力提出可行的方案。只有这样，才有可能专业落地。也就是说，不能落地的专业，大家想一想是不是就像一场孤独的独角戏，在老板看来，其实没什么价值。相反，如果HR能够具备落地的专业度，一定能提升自己的影响力。这个过程其实挺不容易的，但是，相信走过这条路的HR，都能收获属于自己的果实。
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29楼 鹏程上达
学习了。谢谢分享！
28楼 呆萌的冬天
这个案例解读还是蛮有意思的
27楼 呆萌的冬天
26楼 seave666
人力资源在里面的角色定位还是要清楚，不能越俎代庖！
25楼 seave666
24楼 jollen
一是人力资源部自身定位好，为公司的辅助职能部门，对自身职责以外的事情须有公司高层领导亲自领导负责；二是成立新的组织，对新组织的使命和职责定位，确定新组织的业务流程及关键事件；三是确定新组织的组织架构和职能职级，确定每个岗位的岗位说明书；四是根据岗位说明书提取应聘者的应聘要求；五是组织人员进行招聘、培训。
23楼 7033
非常全面
22楼 xiaoxiaocui
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19楼 wang11
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受教了。
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13楼 S_1341278117
学习学习。
12楼 zheng威
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是这样的。是这样的。
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26楼 seave666
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25楼 seave666
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