文化抄袭，取之有道

作者孙莹大师兄 2020-10-31 15:59 48076

内容来自 2020-11-02 打卡话题

最近公司从同行企业挖来一位副总，这位副总爱好跑步，跳槽到我公司后就开始推行跑步文化，并有一套完整的跑步执行方案和口号。后来员工发现这套跑步文化就是从同行企业带来的，连口号都是照抄的，结果引起员工各种反感。虽然跑步确实是一件很健康的运动方式，副总的本意也没错，但是这种“照抄”其他企业的行为却让员工觉得是一种行为绑架，领导的喜好却成为了员工的负担。面对这一尴尬情况，HR该怎么办？

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企业文化这个东西，有的人说是纯务虚，是形式主义，是没事儿找事儿，是个人崇拜。

也有人说，这个东西必不可少，是更高的精神追求，是发展的灵魂，是向上的动力，是员工的凝聚力源泉。

为什么这个年轻的词语，总是容易站在辩论台上，被不同认知的群体左右拉扯，争执不下呢？其实还就是它“务虚”的特色促成的。

企业文化这件事，总是容易让人感觉摸不到抓不住，除了墙上张贴的口号之外，无一不是虚无缥缈的。而产生这样普遍认知的原因，其实主要在于企业文化宣传者和建设者们的个人意识不到位。

我无数次的讲到过企业文化推广的要义，必须落实到行动步骤和执行细节中来，但是还是有很多小伙伴，不能理解如何把口号落实到位。

于是很多想不出更好推广思路的公司，就把“背口号，贴标语，文案性考试”等笨办法，应用在了企业文化推广中来。自然而然，这种制约小学生的执行思路，会被员工集体抵制。造成这样的结果，其实是意料之中的。

案例中这个副总的文化思路，要让我评价，可以分成两部分，一为建设，一为推广。

先从建设角度来看。

其实啊，不要一听见某某某企业的文化是抄袭行业大佬，就马上炸毛。文化这种东西，只要是正确的，只要是符合企业发展当下现状的，只要是能推动企业当下发展的，在我看来，抄抄本无妨。

毕竟，行业大佬还是有行业大佬的优势，他们的文化也是在踩过无数坑之后走出的最便捷的一条路，没有必要一味排斥。反而为了发展效率，其实应该大力跟进才对。

案例中这个副总，可能本意是好的，想要站在前人的肩膀上，搞个“坐享其成”的买卖。但是这种一味照抄的原则，他可能没有把握住。最核心的抄袭原则，大家记住了，是下面这句话：“行业属性完全一致，市场规律趋势稳定，企业规模趋于同步，自我发展略逊一筹。”

一句话，四个要点，缺一不可。

首选是行业属性，案例中我们发现了，这一点是吻合的，同行业经验可取。第二是市场规律趋于稳定—因为不了解行业属性，很难确定这一点。但是可以大胆猜测，这个时候才需要建设企业文化的行业，必然是个新兴行业。而新兴行业中的市场规律，是很难保持稳定的。第三看企业规模趋于同步，这个文中没提，我们就暂认定同步好了。第四是自我发展略逊一筹—这个有意思了，也就是说，抄袭的必须是行业内相当当的公司，而我们自身企业是认定自己无法和其抗衡，处于人家后面一个梯队的。从案例中员工们的不懈语气看得出，副总抄袭的这个企业，好像和本企业品牌价值之间的差异，并不大。

因此，副总选择抄袭企业文化，首先犯了原则上的失误。

其次，企业文化的抄袭，还需要一个“再加工”过程。百分百照抄那是十分愚蠢的行为，一来可能因为过分懒惰沦为业内笑柄；二来肯定会因为某些细节和企业当下形式不符闹出矛盾；最后可能因为缺乏调研导致复制失败，阻碍企业当下发展。

企业文化建立之初，第一步是内部调研。这个调研时效一定不能过短。一来短时间追求效能的调研容易浮于表面，二来跟行业市场规律有关，行业淡旺季中不同事件可能显现出的文化表现不同，这都需要长期观察。

从案例中描述到副总是个新领导来看，这个副总显然是在建设企业文化前，并没有深入有效调研企业内部文化现状，做到有的放矢地“抄袭”。

最后说到企业文化的原生态和建设态的问题。有人说企业文化不能搞个人崇拜，因此要参照企业原生态的文化进行向上发展。说这个副总过于刚愎自用，想用企业文化来加强他的个人存在感，搞个人崇拜。

其实在我看来，也许人们曲解了副总的目的。可能副总入职之后发现了企业中原生态的企业文化有很多弊端和恶习，想要尽快用更高级的文化来替代原生态文化，好一次性规避掉这些固有的弊端/恶习。

但是，要知道，原生态的企业文化的产生，必然意味着有原生态的“温床”。革新企业文化这件事，不能从改变口号开始。浮于表面的革新，只会“打草惊蛇”，这是管理大忌。想要改变文化导向，先要研究“背后大佬”，找出核心底层问题，一点点的抽丝剥茧。

如果是制度问题，那就微调制度；如果是执行问题，那就深究绩效；如果是流程节点问题，那就修订流程。总之不能头痛医头脚痛医脚，这都是小学三年级的管理水平。

再看第二个模块——推广。

副总的推广方式，属于低级企业文化推广方式，现在除了夫妻老婆作坊还在使用这种“口号上墙，背诵上会”的文化传播方式之外，还有哪个企业会用这种办法惹员工心烦呢？

再次重复一下我的观点：企业文化的推广，要细致到落地。

怎么落地？

从制度流程细节的修订中，让员工感觉到文化变革的趋势。比如忽然微调考勤制度，不管是严了还是松了，员工立马就会敏锐感知，要变天了。
从培训入手抓文化建设。大企业做不了频繁的轮训，那么就用例会的形式。但是例会企业文化培训，绝不能大而全的讲口号，而是要讲案例，讲处理，讲原因，讲注意事项。比如在营销会议上讲某个客户投诉事件，在客户明显的错误前提下，处理结果是偏向客户还是偏向销售人员，就能体现企业文化是“客户第一”还是“员工第一”。
从案例的公示方法入手抓。遇到重大案例，要求全员讨论，公示处理过程，透明处理结果，要求各部门讨论，形成讨论文件。这类案例，其实是教会员工在企业工作事务中的选择方向。比如某生产企业员工平均底薪3000块，但是有个规章制度是发现工作区有烟头扣罚责任员工5000元绩效，第二次开除。找不到责任人罚班组长。有人对这个制度的严苛程度产生质疑，企业就可以公开讨论。讨论后公布结果，结果如果是支持制度制定者，那么就公示火灾危害以及企业严格执行标准化管理的决心，把企业文化推向“坚决执行，没有理由”；如果是支持员工抗议者，那么就公示处理流程和员工意见讨论委员会工作原则，把文化导向推向到“员工第一”这个方向。

总之，企业文化的目的是给员工的选择增加一个固定方向，这样才能使整个组织内的员工，在遇到工作选择的时候，都会尽可能的导向企业想要追寻的方向上来。唯有这样，才能真正让企业文化起到“是更高的精神追求，是发展的灵魂，是向上的动力，是员工的凝聚力源泉”的作用上来。

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