但凡涉及到评价,都是复杂的。没有一种方法,可以做到百分之百完美。强制性分布也一样。下面是常见的问题。
第一,团队不大,团队的每一名成员都表现良好,而且大家做的工作性质不同,工作内容也不一样,怎么办?
在微软,就曾经有这样的一个团队。团队成员都是名牌大学毕业,拥有博士学位,个个都表现很好,想留他们都不容易。如果非要把一个人评为“C“,确实勉为其难,也不是公司的人才战略。
再重复一遍,无论什么样的管理工具,都是一种手段,不是目的。手段必须为目的服务,不能僵化和教条。因此,在绩效管理中,为了更好地解决这样的“小精英团队”问题,我们设计有一个流程,这个流程叫做申诉流程。
直线经理如果认为自己的团队表现都非常好,个个都很优秀,可以走申诉流程,向上级领导或绩效管理委员会提出申诉,用事实和证据,证明自己团队的优秀,申请是否可以免除”C“的限制。
这叫例外管理,这叫流程的力量。绩效管理中的特殊情况,可以特殊处理,避免教条主义的错误。
第二,不同岗位之间的攀比,是一个公平导向的问题。岗位之间的区别,是一个客观存在。如何做好岗位价值评价,以及如何为项目设定一个技术难度系数,是一个相当复杂的专业技术问题。
国际上的一些大公司,比如Hay和Mercer,都有这方面的成熟解决方案,各种评价和分析工具,也早已本土化。但无论哪家的评价方案,也只能是相对科学和相对公平,横向攀比问题,最后还必须回到企业文化和公司的战略。
足球场上的前锋和后卫,谁应该拿钱更多,最终还是要把这项工作交给教练。通常的做法,一是眼睛向外,对标市场;二是眼睛向内,对标数据表现。谁对球队的价值贡献大,即使没有数据,教练的心中,也还是有一杆公平称的。
第三,绩效强制性分布后,绩效是否兑现,是与绩效奖金挂钩,是强挂钩还是弱挂钩,末位是否淘汰,又是另外一个大话题。
总的来说,绩效结果,如果能同薪酬挂钩,当然是一种最好的激励;但如果不能,也不要否定绩效管理的目的和意义。绩效的奖励,可以是多元的,不仅仅是同绩效和奖金挂钩。
绩效管理工作是一项复杂的工程,它不仅涉及人的钱财,还影响人的职业生涯,甚至一个人的政治生命。绩效管理是一把双刃剑,这早已是一个不争的事实。
如何把这把锋利无比的剑用好,用在刀刃上?
首先,需要企业高管团队重视绩效管理,研究绩效管理,投资绩效管理的基础建设,培养绩效管理的专业人才,把绩效管理作为一把手工程,把绩效管理当作公司战略执行与落地的工具,把绩效管理当作倒逼团队成长的一种机制。不上升到这种高度,绩效管理是很难推行成功的。
其次,直线经理必须要成为一名绩效管理的专业人士,要懂绩效管理,学习绩效管理,把绩效管理当作一个抓手,倒逼自己管理能力的进步,帮助团队提升执行力。
理想很美好,现实很骨感。在绩效管理方面,企业中高管领导者大多培训严重不足,学习不够,公司推行绩效管理,要么霸王硬上弓,要么应付了事。
更恶劣的一种情形,是大家都认认真真地走过场,最后绩效管理费了半天劲,确确实实没有起到什么作用。这不仅害人害已,浪费了企业宝贵的资源,而且还会破坏企业的文化。
危机下的企业,在转型、创新和升级的大背景下,该是重视绩效管理的时候了。绩效都没有,谈什么转型、创新和升级?
1楼 cyhr
还是有点困惑,不同的岗位之间到底如何合理评价
喻德武
@cyhr:不用横向比较,按照对某岗位设定的预期目标来评价就好