不基于人性出发,文化怎么可能推行的了?
文/黄兰兰,写作、讲课、咨询,致力于为HR管理者赋能。
大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。
”俗话说:“不是一家人,不进一家门。”所谓的一家人,我们应该理解为是与这一家的门风或者说家风相适应的人。
企业的家风即是企业核心理念、经营哲学及价值倾向等为代表的企业文化,它是建立岗位胜任要素标准的首要考虑因素。
比如华为的核心价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”,那么公司的每个岗位胜任要素标准都应以此为基准,选择那些重视客户、有拼搏奋斗性格特征的求职者。
那案例中的这位副总,想要把原来公司跑步的文化带到新的企业,为啥不仅无效还引起大家反感呢?
这可能说明了两个问题:
其一,这位副总因为是空降过来的,如果他没有被员工从心底里真正接受,也就是大家并不认可他这个人,不认为和他是“一家人”。
如果这种情况,那这位副总的任何行为在员工看来都是作秀,是利己的,新政策无法推行是必然的。
那HR就需要去做调研、访谈,搜集各方各层级意见,看问题出在哪?
是新高管太高调,还是哪些地方做的不足,如何帮助其改善,来扭转大家对他的印象,以及需要老板或ceo出面进行引导,以及告诉他本企业的一些约定俗成的规则,让其了解,更好的融入。
如果是这位高管真不合适目前的团队,早一些沟通也不是坏事。
其二,员工对这位副总本人没有意见,推行新的文化也没有意见,但因为是照抄同行而被反感而不接受,这就是新政策或文化推行的时候没有讲究方式方法造成的。
因为一般空降的领导到一家新的企业,员工对他的接受是有个过程的,从观察,评估,再到接受、认可。
所以,HR就这个事情可以先收集员工的真实想法,将反馈告诉副总,看如何优化这次推行行动。
有3个注意点:
1、文化的产生往往是内生的、自然形成的,而不是模仿。
《松鼠老爹与三只松鼠》这本书里讲述了三只松鼠的文化形成,基本是创始人松鼠老爹自己亲自总结、提炼而形成的。包括华为的文化也是这么来的。是各位创始人身体力行的体现。
可以说它是独一无二的,即使是同一个词语,但意义以及行为标准却不同。
而这位副总却直接从原公司copy过来,甚至连口号都直接照抄,你说能不引起员工各种反感吗?
因为只有原创的才值得尊重和尊敬,这就是为什么要保护原创的原因。不是你的东西无法代表你,如果你认可,你可以内化为自己的模式和风格。
但绝对不是抄袭和盲从。
所以,如果大家都认可跑步文化,在结合自己企业文化因子的基础上进行再度融合、提炼和总结,形成属于自己的文化,才能被大家接受和认可。
2、让大家理解和认可新的文化,需要做哪些动作?
首先,当新的子文化本身没有问题,需要推行的时候首先得一把手,公司老大出场,让他来引导员工为什么公司要支持这样的行动,对公司对大家的好处是什么?以及如何做会更好?
只有得到一把手的明示,加上过程和形式是循序渐进的,是符合人性的,才能被员工接受和支持。
除了一把手的支持之外,要把大家每个人拉进来,参与进来,让大家感受到这是和大家每个人都是有关的,他们才会有真正有感觉。
比如记录下他们怕跑步的经历、照片,并发朋友圈或在公司公众号进行展示,同时赋予其意义。比如跑步达人、跑步悦人、跑步新人等等称号。如何更好玩的同时还更有意义。
让大家感觉到,这是属于自己的文化,是和自己息息相关的,代表了他自己。
3、文化是需要强化的,如何强化?
好的文化是需要被强化被传承的。就比如高压线文化,如果不经常宣导,员工日久就会忽视而触碰红线。
同样,关于目标愿景价值观同样如此。这就是为什么阿里会进行50%权重绩效考核价值观的原因。重视是要看行动的,以及要与利益捆绑。
如果是值得被强化和传承的文化,从面试选拔、新人训、绩效评估、晋升发展都需要有所体现。
如果不是,那其实就不是文化,而是一种偶尔兴起的行为,那不遵守又有什么关系呢?
一切的人力资源管理都需要基于人性出发,了解人性,HR才能拿出有效方案。
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20楼 空气
企业的家风即是企业核心理念、经营哲学及价值倾向等为代表的企业文化,它是建立岗位胜任要素标准的首要考虑因素。
19楼 空气
所谓的一家人,我们应该理解为是与这一家的门风或者说家风相适应的人。
18楼 荣村大队东北队
写的很全面,观点也很全面。
17楼 旖旎奇葩
支持老师观点,是这样的
16楼 向着夕阳奔跑
分析得很有道理~
15楼 某鼠
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14楼 tufbf
内容不错~
13楼 东风第一枝
总结很到位
12楼 阿柴桑
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11楼 songzi
不错!!很仔细
10楼 灼灼
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9楼 xaobaimao
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感谢老师的精彩分享!
7楼 chenjianming
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6楼 snow2013
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3楼 静JaneS
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2楼 ggangela
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1楼 红岛
非常全面