薪酬倒挂要解决并不难，只要懂这些

哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天又到了聊薪酬的时间。薪酬倒挂是很多企业都有的现状，薪酬倒挂有几种：

1、新员工薪酬比老员工薪酬更高

2、基层员工薪酬比主管岗位更高

3、二线服务岗位序列基础员工及职能岗位序列基础员工薪酬比一线基础员工薪酬更高

这样的薪酬倒挂有几层原因：

1、时代发展及行业发展非常快，行业内外部平均薪酬涨幅极快，导致后进入企业的人“行情”更高，而老员工因为多年未动，于是就导致了新员工比老员工薪酬更高，基层员工比主管薪酬更高的情况。

2、企业未能及时进行薪酬体系的完善，导致老员工呆越久薪酬越不成正比，于是纷纷跳槽

这也是市场上的认知：只有跳槽才能获得幅度更高的涨薪。

然而这是有一定道理的，也是符合人性的。

首先，无论是阿里、腾讯这样的大企业，亦或500人以下的小企业，老板不太可能给每个人每年都涨薪到“通过跳槽的薪酬变化幅度”。BAT这样的大厂一般是按岗位职级的晋升获得薪酬晋升，例如：从P5到P6，再从P6到P6+，再到P7，薪酬就极有可能从25万涨到了75万，甚至还有了股票。但如果是非常有能力的人，假如在企业没有机会再往上走一层，不能走到P8，那通过跳槽到了另外一家大厂，极有可能从75万涨到120万，职级也可能往上走1-2个台阶。当然，前提是：显著的有能力者。同理，中小企业亦是如此。有能力者通过跳槽获得的薪酬一定是20%甚至到40%以上，在企业中如果老板及HRD并不懂得如何进行关键岗位人才的管理或者岗位价值评估，则每年的涨薪不太可能超过15%。这就是为什么企业与HR都在吐槽“留不住人”，甚至留不住的一定是“有能力的人”，留下的往往是“比上不足、比下有余”的人，或者是已到35岁，市场上也已经没有什么竞争力的人。因为这群人上有老下有小，更想着稳定，或者他们根本没有核心竞争力，也想出去获得45%的涨薪，然而达不到啊，甚至要降薪降职才能获得职位，那还不如在这家公司继续混下去。

所以，我经常说，要想做好薪酬与绩效一定要研究“人性”。把人性研究透了才能真正设计出能够有激励性能够落地执行的薪酬体系及绩效激励体系。

人都是趋利的，站在员工的角度分析：在投入一样的情况下，或者只需要多投入一点点（例如，只是多远一点，加班时长多一些些）就能够获得40%-50%甚至翻倍的薪酬，我相信很多人会愿意跳槽。从新人的角度来看，他不会去考虑薪酬有没有倒挂，只会考虑新东家开出的薪酬值不值得自己跳槽。

站在企业的角度分析：留还是不留？涨还是不涨？留怎么留？留谁？怎么留？涨怎么涨？谁涨？

这就是身为HRD必须要去考虑的问题了。

1、留还是不留？如何摆平应该摆平的人？如何留下想留下的人？哪些人应该留下？

答：关键岗位人才及核心人才要保留，非核心人员可以不留。

因此要解决这个问题，必知的大招是：

岗位价值评估

岗位职级管理体系

岗位胜任力模型

如何鉴别关键岗位人才

如何画出关键人才地图

如何进行人才盘点找到明星员工及核心人才

如何针对核心人才给予全方位的赋能、培育 、激励

中小企业不比大企业，资源是有限的，把钱花在刀刃上，只有100万，那就留下那些必须要留的人，也是有能力的人，更是关键岗位或明星员工。留一个这样的员工抵得上留一群普通员工。根据外部市场环境变化以及企业同行业的薪酬变化每年给这群人予以更高幅度的调薪，调岗、晋级、职责扩展是留下这群人的关系点。

岗位价值评估也叫岗位评价，在过去大型企业一般是找第三方做咨询的时候进行，然而现在很多中小企业也是会让有才能的HRD或者外部顾问教练带领企业管理层共同完成这件事情。

所谓岗位价值评估就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。一般企业内的岗位包括管理岗位序列、技术岗位序列、销售岗位序列、职能岗位序列等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，有可能一个新入职的产品经理薪酬会远高于一个工作5年的行政人事经理。从拍脑袋来说，老板会说：产品经理市场价值就高，而且也难招，比你一个HR经理拿的高当然是有道理的。HRM默默的回去干活，然而假如提出问题的是一个销售经理呢？拍脑袋回复是不可能的了，于是必须要进行岗位价值评估，拿出让人心服口服的“依据”，不要试图用“薪酬保密”制度来逃避，必须要考虑通过岗位价值评估让人明白，你的岗位及你的职级匹配了你的薪酬，看不惯别人比你高，那你达到能够和对方一样的胜任力从事那个岗位那个职级，那你也可以获得相同的薪酬宽带。

因此，岗位价值评估核心点在于：从不同的岗位中找到可以比较的要素再进行比较，最终获得究竟谁高谁低的价值。市场上的方法很多，简单的排序法、分类法（但实操中用的不多），有一定难度但是实操中运用较多的比如要素比较法、评分法等。

拿中小企业可能较合适的要素比较法来说，这是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。

例如：

一级电工与保安队长

最后发现，虽然保安队长很辛苦，一级电工也非常辛苦，但岗位评价来看，依然是电工确实会比保安队长分值略高2分。这个案例举的非常简单，也仅仅是两个岗位，在实操中我们可能会拿企业中的全部岗位或者是部分关键岗位进行集中评价，评价的人也不可能只是HR或者老板自己，最好的第三方占30%、各部门负责人占30%、分管领导占20%、核心员工代表占20%，最终获得评价大表，然后是按分值排序的岗位定级表。

在今天的文中我不再多赘述，毕竟这写完又是一篇万字论文。

当企业各岗位评价做完，至少可以让一众人等心服口服，哪个岗位是应该在哪个岗级中。如此再通过工作分析、岗位说明 书、岗位技能评定考核等配套工作，最终形成岗位职级管理体系。

如此一来，新员工加入进来不会是拍脑袋定，而是在职级体系内根据技能的不同在薪酬宽带中上下浮动。针对快速发展期企业，每一年进行一次岗位价值的重新评估以及核心人才盘点等系列工作是必须的，如此才能在每一年都能挖出企业最应该花重金、更多资源留下的“人才”，如果是个废才，那就随他去吧。

总结一下，没有一个人力资源管理事件是单独做的，更不可能是为了做而做。有前因、有后果、有延续有运用、有场景、有逻辑关系。

间接证明，人力资源知识千万不要只学某一个点或者是只学一个小片，必须是在脑海中架构更系统的知识，懂的越多才能解决企业的问题，找到证据链，找到系统的解决方案，而不是懵懂状态似乎好像或许可能大概齐的认为 “这是拿岗位价值评估来解决吧？”

做完岗位价值评估要考虑的是岗位职级体系再然后是关键岗位甄别、关键岗位人才培育等系列事件。

又双叒叕的再一次强调，为什么沦为事务性工作者？为什么人家的HRD是在做决策层的事情，而你无论叫什么title，还是只能做基础事？-------根本原因就是你还不懂啊。

回到主题，关键岗位不一定都是管理岗位，关键岗位包括部分管理岗位和一些影响企业效益、经营发展战略的岗位。拆解这些大招，写上三篇论文都不止，以前的文章我也有过阐述，在今天这个文章不会再重复赘述。

2、涨还是不涨？怎么涨？给谁涨？

答：要涨，关键岗位及核心岗位人才必须要大涨，这些岗位族群的人可以根据这几个原则涨

1）年度KPI完成情况

2）年度带领团队完成情况（若有带领团队）

3）年度增长幅度情况

根据这些原则留下人才盘点以后能力的明星员工、潜力员工，其他非关键岗位的基础岗位老白兔型的老员工有意见就让他们去吧。要记住，但凡他们有些能力，能够补企业挖掘，他们也都跳槽走人了，没有能力企业花更少的钱招一个新人进来不一定比他们做的更差劲，走不走对企业一点影响也没有。非关键岗位非核心人才一定是招聘不难的，找到渠道入岗就能在2个月上手，同时并没有更核心的专业技术，例如：行政人事主管。

3、怎么涨？怎么留？

知道了应该把钱花在哪些人身上，也知道了哪些岗位是更需要考虑员工感受留下的，那又是一系列硬核知识体系：

如何进行核心人才的激励

如何进行调薪

如何将绩效管理与其他模块共同运营

涨不仅仅是涨薪酬，也可能是现金薪酬与长期激励相结合 ，因此还需要考虑关键岗位内部人才地图的绘制，还有物质激励与非物质激励的匹配。

留考虑的是用什么手段留下什么人。到了留人其实就简单了，又回到人性的话题，这就如情感咨询一个道理，需要了解对方的感受，需要沟通，需要信息透明。从人性的角度，核心人才为什么留在你的企业？不会是图你年纪大，图你不洗澡，肯定是图你某个点，要么薪酬与福利足够，要么有一定的未来期许性，要么有离家近，甚至也可能是你们的食堂饭好吃，总之，在95后已经成为中流砥柱的年代，留人才一定也是要基于人性，脱离人性的“套路化"激励，那些书本上理论的套路激励是不可能有用的。

当然，到了这一步已经不会很难了，毕竟只需要考虑如何留下企业想留下的人就行了，再一次强调，尽量减少薪酬倒挂，如果实在万不得已，只要保证同为关键岗位、核心人才不会有这个问题。至于那些好招，又没有技术含量的，还喜欢混日子的老白兔们，就让他们感受到来自后浪的威胁吧，要么干要么滚。

HR也要有危机感，不要沦为只做事务性工作的老白兔，因为企业越来越趋利，老板越来越趋利，从人性角度来说，你越容易被替代别人肯定不会要你，除非，老板是你爸。

写到这，再一次莫名的心酸。多少HR荒废于 不懂装懂，多少85-90之间已经到了30岁的HR还在沦为事务性工作还没有开始感觉到危机感。多少HR荒废于“停滞不前”。第一批焦虑的人已经开始努力前进，而下一批又会是谁呢？

最后的总结：这篇文章中谈到的硬核系统知识

岗位价值评估

岗位职级体系

关键人才甄选

关键岗位继任计划

人才盘点

核心人才培育与发展

薪酬调薪

绩效管理体系的运营

都是HR半决策层应聘必须要具备的胜任力模型模型，HR无论title叫什么，都只分三种：执行层（主观执行层、客观执行层）、半决策层、全决策层。每一层都有相配套的硬核系统知识模型。想要了解你的知识处于哪一层，可以找三茅老师索取自评表，看一看你究竟处于哪一个阶段。精准定位你未来究竟应该如何进阶。

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