一年又一年,每年都很难,今年特别难。三季度绩效考核刚刚完成,看着公司各部门的绩效达成情况,一半以上部门都挂了,眼看着就要四季度了,眼看着年度目标拍马都赶不上了,业务部门领导们集团来找我了,作为一个人力资源经理,领导们希望我能够降低年度的绩效考核指标,看着大家焦急的脸,我深深叹了口气,眼前浮现出过往的一幕幕场景。
一月份制定年度绩效目标的时候,大家激情豪迈,老板大笔一挥,年销售额同比去年增长200%,各部门紧跟公司目标,逐步向下进行任务分解,员工看到业绩目标的时候,无不唉声叹气,业务领导们满怀着期望,强压目标,却忘记了协调整合资源,作为人力资源经理,我奋力的在各部门间游走,逐个与各部门领导们沟通,围绕着目标要求,分解关键指标,再根据业务节奏分拆到四个季度,同步分析需要哪些部门的哪些配合和资源,从前线业务部门到中台运营部门,再到后台职能部门,终于在一周之类完成了公司及各部门的目标设定。
到底制定绩效考核目标时,应遵循的原则是什么?
一、源于对公司战略目标的分解:
1、部门和岗位指标是对公司战略目标的进一步分解和细化;
2、下级的绩效指标是上级指标的分解,并且支持上级指标;
3、指标随公司战略目标的发展演变而调整;
二、是组织上下认同的:
1、指标制定过程是一个员工 全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程;
2、通过在指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现 和未来发展等方面的沟通。指标是进行绩效沟通的基石;
三、衡量重点经营活动:
1、指标侧重对重点经营活动的衡量,而不是事无巨细的对所有操作过程的反映;
2、指标反映能有效影响公司价值创造的关键驱动因素,是针对“能对公司目标起到增值作用的工作”的产出而设定的;
四、指标是可衡量且具有可操作性:
1、指标获取难度和成本较低;
2、指标应定性定量相结合;
3、指标符合SMART原则。
年后猝不及防的疫情,让原本要使劲蹦才能达到的绩效目标,变得更望尘莫及了,5月份公司正式返岗,在7月份的时候,结合外部市场情况和公司实际的业务状况,我判断今年公司年度目标肯定是无法达成了,为了让绩效管理能够激励组织和员工进行持续的绩效改进,我向老板建议,结合半年度绩效考核进行公司年度绩效目标的检视,适当降低年度绩效目标,老板同意了。
一晃到10月份了,公司的业务还是没有起色,看着三季度的考核结果,有些部门的领导们连60分都拿不到,年度绩效奖金几乎是没有希望了,来找我的业务领导们不明白,年中绩效考核既然都可以调整年度绩效目标,为什么现在就不能调整了呢?
原则上,绩效目标值与衡量标准一经设定,在考核周期内不作改动。对于年度指标,可每半年对目标值与衡量标准进行一次回顾,如有必要,按规定程序对下半年度指标项和目标值进行修正。那么,什么时候可以调整年度绩效目标呢?
一、外部环境发生变化:
1、国家相关政策出现变化;
2、竞争对手战略、市场、营销策略发生变化;
3、市场趋势、目标群体消费方式出现变化;
4、其他不可抗因素;
二、内部环境发生变化:
1、公司战略、运营策略发生变化;
2、组织架构、运作流程发生变化;
3、内部资源发生变化;
4、人员能力发生重大变化(核心高管离职等)。
其实公司在半年度的时候,已经结合内外部环境的变化,进行了年度绩效目标的调整,现在一个季度过去了,业务部门的领导们不应该指望通过降低目标来达成年度绩效目标,以期望拿到绩效年终奖,而更多的应该把注意力放在如何提升团队战斗力上,毕竟绩效管理的目的不是让所有领导们和员工都拿到奖金。在我一番解释后,业务部门的各位领导们终于理解也认同了。
送走各位领导们,我冷静的想了想,问题不应该只有一个答案,一定还有解决方案。
虽然我拒绝了业务领导们降低年度目标的想法,但是从团队激励的角度着想,我还是去找了老板,我建议增加一个单独的四季度激励方案,由老板和业务团队共同商议一个新的业务指标,分等级设置指标达成奖励标准,最后这个奖金不以年度绩效奖金形式发放,单纯以业务激励费用颁发,通过这种方式,助力业务部门打完漂亮的年度收官之战!业务部门的领导们也结合这个思路,纷纷开始在部门内设置各类激励奖项,渐渐的,各部门都从之前达不成目标的焦虑和颓废中走出来,办公室的氛围也越来越活跃!结果,业务部门大部分的领导都达成了年度目标,于是,公司目标顺利达成!
拿什么拯救你,我的绩效目标管理?
首先设置绩效目标要遵循四大原则,接着要定期检视目标达成情况,而修订目标需要先结合内外部环境变化。最后,绩效目标是为公司服务的,不是为单个个人的口袋服务的,所以任何目标的调整,请一定要慎重。
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