(先说一点逻辑漏洞:这条行为本身就矛盾,文件只有正式和非正式文件两种,正式文件必须正反打印,非正式文件除了空白纸张打印,哪里能再找到废纸打印?为什么不规定文件都必须正反打印即可?)
一、为了节约成本而设计的考核,却导致了浪费成本的结果,HR你怎么看?
- 人力资源管理面对的主体,是极度非标准化、复杂程度堪比宇宙的人。现代管理学之父,彼得.德鲁克认为,管理的本质是激发善意,让他主动的出工出力出活。激发善意的理论有马斯洛的需求理论,赫兹伯格的双因素理论等。
- “那些设计了有漏洞可钻的制度的人应该被打入地狱的最底层” 。这是查理.芒格在《穷查理宝典》一书中的观点,值得人力资源管理体系设计者警醒,其中绩效和薪酬体系对人的行为牵引作用最强,尤其需要慎之又慎。好的管理系统可以使坏人变好,坏的管理系统可以让好人变坏。
- 凯恩斯说过,粗略的正确好过精准的错误。不要追求所谓的专业工具,而犯下方向性的错误。狭义的绩效管理只是一种管理工具,不要为了显得专业,什么都往这个工具里面放,人和组织都是复杂的系统,理念正确,工具灵活。
二、针对这家企业的绩效管理问题,HR你有哪些想说的?
- 创业者,要用战略思维,增加好运气。根据企业生命周期理论(如下图),企业在不同的阶段,需要不同的战略思考和管理手段。初创期企业在这个阶段,努力非常重要,运气也很重要。雷军讲过一句话,不要用战术的勤奋,掩盖战略懒惰。创业者,要用战略思维,增加好运气。每天细细的监控空白纸和废纸的使用情况,是利用战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰。对于人力资源工作者而言,人力资源的价值,从战略角度在任何一个专业模块着力(如何分钱、花钱、助力赚钱),都比节省行政用纸更能够实现降本增效。
2.把正确的管理方法用在了错误的企业阶段。企业在不同的阶段,需要有不同的管理方法,比如成熟期的公司,可以配套的成熟的任职资格体系。然而,一些小公司也会使用这套体系,建立的成本高,也会致使员工的离职率增大,因为企业面临的内外部竞争格局不同,对于员工而言,外部的机会比内部的机会反而更大、更快一些。很多从大公司离职的创业者,很容易在创业期,刚刚只有20人时,就把他熟悉的原来公司成熟期的、复杂的管理体系带进来,没想到越管越糟,最后压垮公司。案主分享的信息有限,不知道这家企业老板的背景,目前的管理体系是否适合?
3.管理的抓大和放小。科学管理之父泰德认为,为了提高效率和控制大局,上级最好只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权,例行和常规的权力由部下分享。抓大就是财务预算制和管理流程化,每个月或一个季度每个部门(公司人数少时,也可以做到每个人)使用多少张纸,直接签名领取,超过则是例外,需要申请。放小就是授权,不算例外的决策,备案;算例外的决策,报批。抓的足够大,放了全部的小。
4.初创企业的绩效管理作用在于聚焦关键目标,化目标为行动。把公司要求的目标,分解成员工可执行的任务。这种从目标到任务的“翻译”能力,是老板身边最近的圈层-企业各部门管理者必备的技能。“创业初期老板一再强调奉行节约降本增效”,奉行节约是手段,降本增效是目标,节约用纸是一种具体的做法。目标-手段-做法,实现目标的手段非常的多。
1)人力资源如何实现增效?可以从组织能力的杨三角入手(如下图),打造组织的能力、动力和合力。
2)人力资源如何降本?定岗定编,控制人力成本;科学招聘,减少人力成本浪费;科学培训,降低效率损失;企业文化建设,提高员工积极性;规范用工,减少离职成本;节约办公成本,远程办公等等。
初创期企业管理人心,用远景,用对未来收益的预期,激发善意,更为重要。这需要真正的领导力。让人想“追随”的管理者,更容易在创业期成功。另外,用成长治愈一切,企业有速度、有规模的发展,看得见的结果,才能引领员工。
5.到底考核行为,还是结果?一个机构,应该考核“最终结果”,还是考核“自身行为”,关键是能否在自身行为,和最终结果之间,找到必然的因果关系。员工 “正式文件必须正反打印,非正式文件必须废纸打印”的“自身行为”与最终绩效结果(成本节约)之间有必然的因果关系吗?前者关注的是个人的行为,后者关注的是组织的绩效,中间有一个人力资源部门对个人行为的监控环节,这里的自身行为与绩效结果之间,并不存在因果关系,也就是导致了员工猛然醒悟的原因。这中间的对策就是避开人力资源的监控,将空白纸张变成废纸再打印。绩效考核以结果和效果为导向,以数据表达,偏客观,与薪酬全面融合,重利益驱动;行为考核以能力和表现为导向,用分值刻量,偏主观,与个人成长挂钩,重自我完善和内部管控,两种类型的指标不可混淆使用,不能放在一个考核激励系统里使用。绩效考核不是行为考核,解决的是岗位关键的80%的核心价值。
以上为本案例分析。
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