请不要把什么锅都甩在绩效

作者张俊同学 2020-10-20 18:36 64386

内容来自 2020-10-21 打卡话题

A公司是一家初创企业，创业初期老板一再强调奉行节约降本增效，因此公司人力资源部将成本节约纳入绩效考核当中，还出台了相应管理制度，其中有一条是“员工应节约用纸，正式文件必须正反打印，非正式文件必须废纸打印，否则扣绩效。”
最近员工小张需打印非正式文件，但未找到废纸，一时情急只能用空白纸打印，结果被人力资源部发现，认为其违反绩效规定，并扣除当月绩效。小张非常委屈，认为制度过于严苛，如果遇到紧急情况又刚好废纸用完了，那该怎么办？这时有同事偷偷支招：“只需把空白纸变成废纸再打印，不就不用被罚了么？”听完后小张猛然醒悟，而因为这个漏洞，公司员工再也没有出现过因为打印用纸而扣发绩效。

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这个案例看完，我乐了，老板说要节约要降本增效，人力资源就把成本节约列入绩效考核，这个没毛病，那为什么要列一条节约用纸，正式文件必须正反打印，非正式文件必须废纸打印，否则扣绩效的规定呢？这个人力资源部的同事，怕是对绩效有什么误解啊。

首先，咱们先抛开绩效，来看看降本增效这件事。

就文字字面拆开来看，“降本”，是要节约成本，那么成本一定要在原来的基础上有明显的、大幅的下降；“增效”，是要增加绩效，那么产量或销售量一定要在原来的基础上有明显的、大幅的上升。今天只聊“降本”，从人力资源的角度来看，“降本”我们能做的很多，例如分析现有人力结构和成本，通过组织结构优化、岗位职责合并进行员工优化；还可以通过调整员工用工模式、或调整员工成本结构完成人力成本的下降；还可以通过老板和管理干部的以身作则，发起内部节约文化的专题活动，帮忙所有员工逐步养成节约的好习惯，甚至慢慢的还能成为咱们这个初创公司的企业文化其中一个价值观呢！当然，也可以从绩效考核的角度，设置考核指标，通过公司明文规定和扣罚的手段，达到一定层面上的节约。

如果我是这家初创公司的HR，在“降本”这件事上，我会优先选择从文化氛围的角度入手，初创公司，本身就不大，所有人都是天天看着老板和几个管理层的，首先，我会邀请老板在公司全员的会议上，就“降本”发起全员倡议，例如随手关灯关空调、纸张充分利用正反打印、洗手台每次只用一张檫手纸等等，出发点是降本，但是高度要上升到环境保护、爱护地球等等，然后，人力资源部以此为主体，发起一个小运动，先在办公环境和氛围上造势，呼应老板的发言，比如在洗手台纸巾盒边上贴一个小标签“每次一张纸，请不要贪多哟”，办公室墙上也可以贴上好看的图画版的“节约公约十条”。最后一点很关键，人力资源部要关注的不是员工有没有节约，而应该是老板和公司管理层有没有节约，以身作则比说一百句都有效。那员工有没有节约，HR是不是就真的不关注了呢？不是的，HR在这里不是要监督员工，而是发现那些有节约意识并有创新节约办法的员工，然后帮他提炼和总结节约的经验，由老板在公司层面公开表扬，树立节约达人的典型。基本上，做到这里，节约的文化氛围已经初步形成了。

好了，接下来是真的要从绩效考核入手了，“降本增效”的核心，作为人力资源部门，重点还是要放在人力成本上，毕竟跟行政成本相比，对创业公司来说，人力成本才是最重的，那对于公司其他部门来说，也是有降本增效这项指标的，不同部门侧重点会不同，例如像销售部这样的业务前台部门，重点是如何增效，指标可以设置销售额环比或同比上升多少、业务流时效上升多少等；例如像运营部这样的中台部门，如何增效和降本同样重要，指标可以设置操作时效上升多少、人均响应速度提升多少等；例如财务部这样的职能部门，重点是如何降本，可以设置税优筹划后企业税金降幅多少等。问题来了，对于业务前台部门，要不要把降低业务推动费这样的指标放在绩效考核中呢？当然不要，降低费用可以通过管理动作提要求，通过行政管理手段降低费用标准即可，不要把所有想当然的要求都放到绩效考核中去。

说起绩效考核指标设定，我有几句憋不住的吐槽，我曾经服务过的一家公司，老板非常重视人力资源，尤其重视绩效考核，当时公司已经有比较完备的绩效管理机制，月度、季度、半年度和年度考核一应俱全，每个部门汇报年度指标的时候，老板都会发表自己的看法和要求，常常一个部门要考核数十条指标，每个指标的权重不到10%，作为人力资源部，我经常在会议现场婉转的提醒老板，考核指标六到八条比较合适，多了就没有重点了；权重也不能完全一样，一个部门一定要有两到三个高权重的重点指标；指标设定还需要有明确的、可衡量的评分标准，例如对客服中心，不能用服务态度这样无法衡量的指标，可以换成当月投诉率之类的；另外，指标设定还要注意，同一个方向的指标，不要既设置了过程指标又设置结果指标，让员工一个动作达成两个指标，这就失去了两个指标考核的意义，还不如合并为一个指标，加大权重即可。除了指标的个数和权重问题外，我这个老板还有个习惯，只要是近期他觉得有问题或者不喜欢的地方，就会要求加到各部门绩效考核指标中，他经常说，“把这个加到绩效指标里面去，我就不相信他们不重视，还不改善就扣绩效奖金！”作为HR，我的内心是崩溃的，比那个被老板点名的部门总监还要崩溃，绩效管理的本质是什么，是公司战略目标分解并达成的载体，不是老板或者管理层个人喜好或者管理权威的表达。

年度指标设定好了之后，还要定期的进行检视，通过指标的达成情况和绩效奖金发放的金额来衡量指标设定是否达到了较好的作用，题目中后半段说，“公司员工再也没有出现过因为打印用纸而扣发绩效”，不考虑前半段，光看这里，就知道指标设定后没有定期检视，失去了绩效指标的正向牵引和约束作用。通常绩效检视会在半年的时候进行，通过六个月的数据，分析指标设置的合理性和有效性，同步也会根据公司当下新的战略调整或相关要求，进行微调。

说到这，我想到就这个月发生的一件事，我有个朋友，她公司的老板对每月绩效奖金的发放非常上心，每个月工资报批的时候，绩效奖金要单独列出来分析，前不久某个业务团队在他的要求下，新调整了一个绩效指标，增加了一项过程指标，结果当月几乎全员都在系数1以上，还有不少达到了系数1.5，绩效奖金系数当月直接翻倍了，老板大怒，在工资发放当天，停发了该业务团队所有人的绩效奖金，这下人力资源部和业务部门都傻眼了，第二天，没有收到绩效工资的两个业务团队所有员工，集体罢工了。事后的折中解决方案是业务部门负责人争取来的，公司出资一万，业务费用出资一万，业务团队负责人出八千，人力负责人出两千，一共三万，分给两个业务团队，一边一万五进行团队安抚。有意思的是，听说有个团队的员工，一个人当月的绩效奖金就三万多。后面会发生什么？相信大家和我都猜的一样，团队稳定性和员工对公司的信任会大打折扣，全公司正式文件的绩效指标调整通知，都能在一个月内翻脸不认账，那还有什么是可以相信的呢？这种行为，对团队的打击是相当致命的。后来和我的朋友深入的沟通，发现这个案例中，老板和人力资源部门在绩效指标设定时，没有经过详细的预测，也没有听取业务部门的建议，其实该过程指标完全可以通过管理手段管控，不需要专门增加到绩效考核中去。所以，关于绩效指标的设定，人力资源一定要懂公司的战略、老板的需求和业务本身。

总结一下，解决方案不止一种，适合的才是最好的，绩效管理只是其中一种手段，不要把啥都甩给绩效，这个锅，绩效可不背哟！

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