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标题就是我的看法和做法,而且一定是循序渐进的,最难得是第一步,所以着重讲的也是第一步。
第一步,识人体系 我觉得是通过三个方面一起来判断一位下属:测评看人的手段+测评者本身的能力(最好底层一些)+测评者踩过的坑(经验);相关的看人手段已经比较丰富和成熟了,即方法论已经比较成熟,所以更加欠缺的是底层的支持和避坑的能力; 先说看人可能踩的坑: 1、偏听则暗:很多管理者看人是通过信息渠道来判断的,比如老板传达的某种信息,或者更相熟的人传达的信息,甚至是部门内某个权威资深传达的信息。我刚入职这家公司的时候,也有权威同事传达了某些部门同事非常给力,以至于我短期内对这位同事主观有好感,直到有一天聊到具体绩效的时候,才产生了质疑,用客观的工具推翻了自己之前主管的看法。再来说信息,信息一定是越多越好的,兼听则明,偏听则暗,不听就是闭门造车。 2、光环效应:还是拿实际案例距离,我司来了一位市面上很出名的大佬,属于同行业内的明星,在各个流量平台都有他的身影。所以公司上下对他的建议都极为重视,甚至他一来就提供了大量的资源和权力。但最后发现,这位同事可能展示能力强于自身的管理能力,靠着一己之力支撑着一个团队的业绩,结果就是整个团队从上到下都非常痛苦。这种效应会持续挺久的,知道出了比较大的危机才会破坏这个美梦,最好就是引入第三方权威或者第三方工具进行比较体系的测评。 3、同类效应:这也是经常出现的问题,我个人比较喜欢求知和学习,我在跟公司同事接触过程中,就更喜欢那些能展示自我有更多前沿知识的同事。但事实是,这些技能和爱好,跟及时绩效不算强相关。同类效应是个很难避免的误区,因为人都有集体性的,所以只能通过工具减少这方面的影响。 4、"苦劳"误区:因为资本的冷酷性,加班是常识,多加班就约等于多产出,结果导致了一批奋斗者,有些人真的通过奋斗赚来了快钱,有些人就是相对无效的奋斗(苦劳);这种苦劳并不能改变任何事情和业绩,越奋斗效率越低,这类案例中的同事一定要详细进行分析,不要被蒙蔽,因为有些人,真的是在舒适区工作的,哪怕所谓的认真努力勤奋,也只是替代了自己不思考不学习的一种假象罢了,我更想称呼这类同事为脑力的体力工作者,甚至是脑力螺丝工。
再来看针对这位同事本身的测评手段,体系化一些的我觉得是访谈、能力测试、影子教练。 1、访谈聊的是心态和认知:看看同事对于自己加班高能力弱的看法,了解一下这位同事当下的心态,再旁敲侧击清楚这位同事真正动机和心理所想,是否意识到自己这个现象是存在问题和需要提高的,自己有做了什么样子的努力去提高。所以我会说,跟访谈人的底层能力有关,如果判断不是通过结构化访谈大纲和通用问题拆解能完美解决的,更加需要的是这位访谈者拥有比较高的专业度和心理学的大量积累。 2、能力测试:市面上有付费的和免费的,只需要挑选对应需要测试的就行,一般是性格测试+岗位胜任力测试。 3、影子教练:同样前提还是HRM有自己比较强的能力,如果没有可能不建议。具体需要做的事项是盯着同事一天,看看他的时间管理和目标管理的情况,并且提出一些行之有效的意见,所以这既是个识人的过程,也是个用人的方法,非常有效但对能力要求极高。一般强的咨询机构会选择这么操作,但是公司内操作的非常少,一来时间成本大,二来很多人跟一天发现不了什么问题归结为一天太短的原因。
第二步:用人所长 用人所长是最需要的,公司对于一位同事最大的诉求就是贡献,只有用人所长,才能有更长的贡献。这个长处就是通过前面的识人得出来的,如果真就像我猜测的一样,是一种体力的勤劳代替脑力的懒惰的同事,那么他的长处应该就是简单标准化执行。所以用人所长是在于降维工作,这位同事可以做非常多的支持性的工作,或者提供给他很多确定行的任务,相信他的绩效就会有明确的改善。当然在实际贡献上,并没有很大的提升,因为他本人就有局限性。
第三步:避人缩短 这个优先级低于用人所长,一定是看到同事的长处,再来一起规避短处的。对于这位同事,在我的假设范围内,就是脑力的懒惰,不思考没有很好的方法论等等。那么尽量不要提供复杂事项,不要提供太多自己做决策的事项,给到的就是单纯作业制的事项。有些人适合OKR,有些人适合KPI,有些人适合的就是布置作业交作业。
第四步:弃人不淑 就是小白兔、老黄牛,野狼的讨论,如果是老黄牛就还好,如果这位同事就是个小白兔,到底要不要处理,这也是企业不同阶段和不同战略下面的问题。野狼也是需要尽快处理的。 最后提醒这位管理者,这样的事项,一定要自己想清楚思路,纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行,从个案推到到群案。
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