人力资源三支柱转型，传统六大模块怎么办？

作者夏国玮 2020-10-15 11:26 51290

内容来自 2020-10-16 打卡话题

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虽然人力资源三支柱模型已经从概念的提出已经过去好几年，但是至今一些在人力资源变革过程中的从业者仍然有着这样一个疑惑：人力资源变为了人力资源专家中心（HRCOE）、人力资源业务伙伴（HRBP）和人力资源共享中心（HRSSC）后，具体做哪些事情呢？不按照人力资源传统六大模块进行工作划分，那么人力资源从业者应该做哪些具体的事情呢？

人力资源在转型完成三支柱以后，六大模块应当仍然保存。在很多人力资源变革者进行人力资源变革时往往会取消明确的六大模块对应的岗位，例如招聘专业人员，培训专业人员，而改为设置人力资源业务伙伴，人力资源共享人员等岗位。这种做法虽然并没有明显不合适，但是在实际变革中人力资源三支柱的转型并不一定要去“人力资源六大模块”，因为二者并不是完全不兼容的两个体系，而是人力资源管理一个体系的两个不同的维度展现。

人力资源六大模块，是从人力资源管理的具体事务工作维度出发进行划分，根据具体的工作内容不同，划分为“规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系”六个模块。人力资源三支柱则是从人力资源管理从业者的身份角色进行划分，根据角色不同分为“专家、业务伙伴、共享服务人员”三类角色。因此，所谓的人力资源转型并不意味着从“六大模块”系统转变为“三支柱”系统，而是从“人力资源事务导向”转变为“人力资源价值创造导向”。在这种价值导向下，并不是用一种模式去替换另一种模式，而是用两个不同的维度更加全面的帮助人力资源从业者对人力资源相关工作有一个更为完整对认知。

人力资源三支柱中，专家中心的关注点在于：“如何能够高效的实现公司管理中人力资源的投入产出比”；业务伙伴的关注点在于“如何解决公司在业务拓展或运营过程中产生的人力资源问题；共享中心的关注点在于”如何高效的处理具体的人力资源事务性工作“。这些关注点在人力资源的恰好可以把每个模块中具体的工作内容进行划分，例如人力资源最常见的招聘工作。

在人力资源招聘模块中，专家中心的工作重点内容是：“如何搭建高效的人才供给渠道、如何降低公司面试成本、如何控制管理者在员工选择错误的风险”等相关内容；业务伙伴的工作重点内容则是：“如何读懂并且满足某一个部门的具体用人需求，如何降低用人部门新员工流失率，如何提升部门中管理者的面试准确度，如何做好部门岗位的人才画像”等相关内容；共享中心的重点内容则为：“根据业务伙伴提供的招聘要求进行简历的初步筛选、对于合格简历的候选人进行邀约、面试前后期的接待与维护、录用通知及相关手续的办理”等相关内容。

招聘如此，其他各个模块甚至人力资源规划工作也是如此。一个企业如果在进行人力资源变革时如果仅仅把岗位的名称替换成诸如“HRCOE/HRBP/HRSSC”等名称；或者简单地按照六大模块的工作内容将“招聘培训交给人力资源业务伙伴，员工关系与薪酬交给共享服务中心，规划与绩效交给人力资源专家中心”进行人力资源内部变革，那么结果会有很大可能变为：“人力资源伙伴变成业务部门的秘书或者密探；专家中心变成只会夸夸其谈的宣传部门；共享服务中心变成处理劳动纠纷和人力资源管理系统的延伸工具”那么这种变革以后对于企业而言所带来的失败风险可能不仅于人力资源部门内部，而是对于企业整个正常运营都会带来影响。

时至今年，人力资源究竟要不要从六大模块转变为三支柱呢？这个问题的论证并不重要，重要的是做为人力资源从业者们需要时长思考一个问题：我的工作是在履行我的工作职责还是在为公司业务创造自己的价值？

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全部评论(29) 我参与的评论

26楼兰陵王69013

履行职责到创造价值的转变，精髓所在！

2020-10-28 19:54:18 回复赞(0)

25楼心想事成的音符17072109

其实这就是说明一件事情：人力资源管理无论是三支柱还是六模块。其实都不重要。重要的是思想认识要清晰。如何让你能更有创造性的工作，找到你工作中的价值所在。而在工作中只有三个方面或三个层次的价值：一是如何将事务性的工作做更有效更及时，保证人力资源的基本保障功能。二是如何协同业务作战，做好行军作战中的人力资源供给与问题解决。三是如何从性价比上让人力资源管理能更切合企业的战略发展与管理需求。

2020-10-22 11:13:14 回复赞(5)